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破除年年计划年年黄,今年,尤其要用“跟着上”的员工

2019-03-03 4973 22 0 0 来源: 中外管理杂志

员工认为增长10%都困难,是基于原有的资源来判断,现在给其配置、整合了各类新资源,则即使实现100%的增长目标也很容易。


文:良实   责任编辑:辛国奇 李靖


每年这个时候,正是企业管理者做规划、定年度目标的关键时刻,而今年,如何定目标变得更加有难度。有消息称,麦肯锡近期的一个报告建议在中国的企业:3月底前,不要做年度计划,同时建议企业应该一个月一个月地做计划。


不论这种论调是否正确,如何正确地定目标、科学地下任务,无疑是不少企业掌门人头疼的事情。


有一个定目标的方法叫“跳起来摘桃子”,意指做事不能“等、靠、要”,在树下坐等“桃子”掉下来,也不能“庸、懒、散”,满足于摘那些触手可及但品质不佳的“桃子”,而应该瞄准更高的目标,跳起来,拼尽全力,摘取长在高处、色香味俱全的“桃子”。


这个貌似正确的固有观念,其实是极为错误的。跳起来摘桃子,是基于现有的能力、要素、资源配置来考量未来,看似是设置了一个自己通过努力才能够得着的目标,其实并没有高标准、严要求,因为其中忽视了创新的因素和新技术、新方法的应用。


“跳起来摘桃子”给不少企业带来局限性,有很大的误导,其实就是变相的刻舟求剑,导致企业的资源配置出现偏差,成为阻碍企业发展和员工降低对自己要求的温床。



1


跳起来摘桃的三个悖论


对于目标管理,中国传统文化讲凡事预则立,不预则废,改革开放前我国一直是计划经济,所以我们也善于定目标、定计划。在西方管理学中,杜拉克的《管理的实践》第一次提出目标管理,指出管理人员一定要避免“活动陷阱”,不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。


在西方管理学中,还有一个SMART原则,即目标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、必须具有明确的截止期限(Time-bound)。


回过头看,用“跳起来摘桃子”的方式定目标为什么不科学?跳起来摘桃子这一过程,可以分解为三个部分,一是起跳的平台,二是跳的动作,三是桃子这个目标。如果细究,这三个部分都存在悖论。


第一,起跳的平台是可以动态变化的,而大多数人把目光只聚焦在了“跳”这个努力过程上。如果把起跳的平台加高,把所有资源汇聚在这个平台上,那么根本就不用跳,坐在那里就可以摘桃了。


第二,如果只练跳的能力,任何人再怎么跳都是有极限的,如果把资源都用在培养员工的“跳功”上,他们再努力也够不着更高的桃子。人的局限性和目标发展的无止境之间形成了矛盾。在设定目标的过程中,为什么不考虑借助工具,不考虑运用创新成果?为何不能设定一个搬梯子摘桃能达到的目标?


第三,所摘的桃子是既定目标,它描述的是事实的结果。但现实中,企业所摘桃子的高度,是永远变化的。因为企业管理只有一个永恒的主题——不停步的增长。树的高度也一直是在增高的,所以设立目标一定要有发展的逻辑。同时,目标还会转移,在这棵树上摘下桃子的技能,能不能复制到另一棵树上?也是企业管理者必须思考的问题。



概括来说,跳起来摘桃子,是在原有资源、原有能力上争取达到的目标,但没有把企业所处的内外环境、可利用的各类资源、可拓展的各种创新充分考虑进去。


设定目标时,应充分考虑宏观经济形势、政策导向、所处的行业趋势、企业自身战略、自我定位等,在更大的眼界里从前往后倒着推,跳出传统目标设置的局限性,实现新的目标框架,让企业和目标之间形成理性的匹配关系,从而让目标支撑企业快速发展。


2


“尚贤”、“尚贵”的管理实践


笔者在一线管理实践中,就充分应用了这套做法,收获颇丰。


某种程度上,目标就是计划,年初最难干的就是分计划。2000年左右,笔者时任某国企的地区负责人,分管计划的副总告诉我,今年的计划怎么也分配不下去,都叫难叫苦。


我就召开干部会说,其实增长100%,远比增长10%容易。大家都面面相觑,说这怎么可能?


假设去年的营收总共100万元,增长100%就是要达到200万,下属总共10个部门,平均一个部门分担1/10。而计划一分下去,有的部门叫苦,有的部门拍胸脯,有的部门则在观望。


事实上,任何组织里,人都可分为三类:跟着上的、再看看的、死活不动的,管理者要抓的,就是“跟着上”的标杆。



《道德经》上说,“不尚贤,使民不争;不贵难得之货,使民不为盗。”这是道家公平理念的一个体现,但另一方面,道德经也讲“反者道之动”,向着相反方向的运动也是道的作用,在一定的条件下事物会转化。


所以企业管理应该“尚贤”、“尚贵”,简单说就是树标杆。榜样是“塑造”出来的——塑造这两个字特别有学问。塑造的过程实际上就是培养,而培养就是围绕标杆配置重头资源。


对于“跟着上”的部门和员工,就要全力协助他们,全力给其配置资源,比如:资金、人力、激励、福利、特权等。员工认为增长10%都困难,是基于原有的资源来判断,现在给其配置、整合了各类新资源,实现100%的增长也很容易,因为整个环境和形势发生了变化。


而观望和“死活不动”的部门,它们或许在原有资源上完成10%还是容易的,但现在资源被抽走了,完成10%都很难。到年末这些部门的员工被扣奖金、免职,也没话说,因为都是自己选择的结果。


所以定目标时,一定要考虑资源配置本身的问题,不谈资源配置而谈目标是有局限性的。


当年,笔者所在单位“跟着上”的几个部门都超额完成了指标。组织资源的模式发生变化后,都快速发展起来,大家的办法更多了,思路更宽了。当时整个单位设置的年营收目标是4亿,实际上完成了5亿,整整比计划还多了1亿。到了第2年,各部门开始主动要指标,并且都想往高了要,目的是想让领导重视,从而配置更多的资源,有更多的倾斜政策和激励。


这样,整个组织形成了一个良性循环,笔者在此后的多年地区负责人生涯里,再也没有为目标和计划“发过愁”,而每年的指标都是超额完成,基本所有业务都排在全国的前列。甚至有的业务部门,只用一个季度就完成了全年目标任务,一把手已经根本不用亲自去盯目标。



几年前,笔者开始负责一个明显处于下滑行业的全国性业务。走马上任后,发现整个行业一片风声鹤唳的感觉,大家都是朝不保夕的心态,惶惶不可终日。大多数同事都说行业下滑是不可逆的一种趋势,并且摆出一大堆数据说得有理有据。


但我觉得,不能用行业的判断代替对企业的判断。好的行业有经营好的企业,也有经营不好的企业,但看似下滑的行业也有经营颇佳的企业。


即便所处行业是下滑态势,这对公司来说,是危还是机?整体下滑,是对竞争对手冲击大,还是对我们冲击大,如果对手倒下了,对自己来讲不就是机会吗?


这个道理,对任何行业来讲都是相通的。即便行业不好,即便蛋糕在变小,但是你可以在蛋糕里多切一块儿。


在大量的内部调研和外部走访后,我最后拟定了一个看似大胆的三年计划:保持稳定增长。很多人都认为这是不可能完成的任务。有的部门甚至提出,大环境不好,要允许它们负增长,但在我这里通不过。


我一方面争取了主要领导的重视和支持,另一方面下力气树立了很多勇于突破的标杆典型。人手不够,就借助外部力量重整资源,凡是能想到的可以统筹和利用的资源,都挖掘为我所用。


我还借鉴曾国藩的做法,扎硬寨、打呆仗,用最笨的方法提升业绩。搞企业和打仗一样,都要重视一个字:势,一定要在物理学的势能和压强上进行通盘考虑。



几年来,我们实现了外人看不懂的逆势增长,并且越涨越快。为什么能逆势发展起来,就是因为重新看待并组织利用了资源。所以,摒弃“跳起来摘桃子”的思维,对开拓思路、激活组织、刺激创新大有益处,观念突破了,业绩也就增长了。


3


你的企业“魔角”在哪里?


明白了“不能跳起来摘桃子”后,那么你该如何打破既有的条条框框,激活组织从而赋能组织,激励中层干部和员工,通过树立标杆和重新配置资源,设立更科学的目标,以达到业绩大增,并形成良性循环?


孙子兵法上有一个最简单的道理,军队里必须选出先锋队。不管你手里的队伍水平和能力如何,首先必须进行分类。搞活队伍,就是要“分”。要相对集中地把优势兵力予以整合,放到战争的重心。


在这方面,毛泽东主席在发动人民群众方面的经验有极强的可借鉴性。教科书上说,淮海战役中共产党60万部队打败了蒋介石80万部队。但陈毅同志说过一句话,淮海战役是山东人民用小推车推出来的。蒋介石的80万大军里真正的一线战斗部队只有一半不到,而我们除了60万的正规军,后面可能还有150万左右推着小推车的老百姓。如果把这150万的山东老百姓算起来,国共双方的“兵力”对比大概是1:5,国民党部队自然会败下阵来。


这里面就有树标杆然后重新整合资源的概念。毛主席把整个中国老百姓都看成解放军的预备役,同时有办法有体系地组织起来,所以战斗力量是源源不断的。毛主席会先在一个村子里,鼓励大家保护自己的家园,有了村组织后,他会在村组织里挑选各方面最先进的几个人,来保卫村子所在的乡。然后再在乡里挑选精兵强将保卫这个县,通过层层递进,最基层的标兵被层层筛选,最后形成最优秀的团队在整个地区去战斗,组织体系很快就建设完成。


这个故事,对于企业管理者怎么看待资源,怎么利用资源,怎么组织资源,应该有极强的启发。现有的资源,不是说领导去分配,而应自己首先看到,资源是动态变化的,能看得到、用起来,才是高手。


树标杆,其实就是长板效应。一旦有人超前完成了目标,就意味着其他人都有了标准,大家也树立了信心,更会有人去突破它。管理者在制定目标的时候,要活学活用这种标杆效应。


我们经常说,造原子弹、氢弹美国用了多少年,苏联用了几年,而中国自主研发只用了两年多。但能第一个制造出来,本身这个效应太重要了。


任何事物的第一名就是告诉你这件事可以做成,很多人完成不了目标是因为半信半疑、三心二意,而非全力以赴。一旦有人树立了标杆,后来者就会快马赶上。标杆变成了标准,这个转换过程,就是创新。



创新在经济学上,有很明确的概念——生产要素的重新组合。前不久有个热点新闻,在世界顶尖学术期刊英国《自然》杂志发布的“2018年度十大科学人物”中,位居榜首的是1996年出生、在美国麻省理工学院攻读博士的中国学生曹原。在他的论文当中,发现了当两层平行石墨烯堆成约1.1°的微妙角度(这个角度就是所谓的“魔角”),就会产生神奇的超导效应。物理界认为,曹原此举解决了困扰世界物理学家107年的难题,取得了石墨烯超导领域的重大突破。


一个微妙的角度改变,就可以带来重大突破。在现实的企业管理中,又有多少资源的角度、位置、方向值得去调整,去创新,以达到最优配置,发挥组织的最大效能呢?


其实,创新某种程度上就是看待资源、组合资源的问题。明白了创新的重要性,明白了资源的再组织、再利用,然后重新看待你的目标,有可能还会有更高的可以实现的桃子,挂在树上,只是你没有看到而已。


在当前形势下,再多说一句,在管理学上有这样的观念:在谁都没主意的情况下,主意本身就最有价值,谁都不知道往哪儿走、谁都看不清楚的时候,先走开再说。在关键时刻,领导人一定是在信息不完整、不明确的时候决策,先拍板了再说,拍板就有方向,有方向就能凝聚力量,有力量就可能干成!

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