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“员工到底想从工作中得到什么?”

2019-01-10 1956 6 0 0 来源: 高绩效HR

作者:康至军 (HR转型突破中心创始人)


高超的HR,都凭借丰富的生活和工作阅历,对人性有深刻的理解。唯有如此,才能向上走进老板的心智,向下了解员工的内心需要。


那么问题来了,HR如何帮助公司真正了解、把握员工的内心需要呢?本文试着整理和介绍7个被广泛应用的工具/模型。


“员工到底想从工作中得到什么?”


这个问题由来已久,很多顶尖的心理学家都曾倾力研究,咨询机构也开发了大量的工具和方法。从应用、实用的角度,我们介绍其中的7个典型模型/工具,不妨称为七剑。



 游龙剑:赫兹伯格双因素模型 


赫茨伯格是美国著名组织行为学家,他围绕“到底什么会激发/破坏员工的积极性”,进行了严谨的量化研究。最后的结论颇有哲学意味:有些因素如果做的不好,员工的满意度会下降,但做的再好,只会减少员工的不满意;另有6种因素,如果做的好,会提升员工的满意度。这两类因素分别被命名为“保健因素”和“激励因素”。


赫茨伯格的研究是在人际关系运动正如火如荼的背景下开展的。当时人们普遍认为组织中的关系对于提升员工积极性特别重要。赫茨伯格的结论给了人际关系派当头一棒。德鲁克非常赞同赫茨伯格的结论,他说的更简要:最有效的激励,往往来自于工作本身。


图中的6个激励因素,值得HR好好思考:我们的组织在这六个方面,有无很好地满足员工?



 青干剑:员工激励的四力模型 


到了当代,已经可以借鉴神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究,更精密地研究人类大脑的运作规律。


哈佛商学院的三位教授在发表于《哈佛商业评论》的文章中揭示出,人的行为由四种情感驱动力所决定,它们分别是:


1)获取 (acquire),即获得稀缺的东西,包括社会地位等无形的东西;


2)结合 (bond),即与个人和群体建立联系;


3)理解 (comprehend),即满足我们的好奇心,了解我们周围的世界;


4)防御 (defend),即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是我们一切行为的基础。企业要想激励员工,就必须设法同时满足它们。



仔细看来,虽然综合了大量跨学科研究,四个维度有些新奇,但具体的支撑措施,却是最基本的管理动作。这也说明,只要把基本功练好,就能达到好效果。


表格中的举措清单,值得逐条对照,评估下自己组织的现状。


上面谈到,员工的需要往往来自内心,因此很多心理测评工具被发明出来,来探索员工的内心世界。



 莫问剑:麦克莱兰三种需要模型 


麦克莱兰是胜任力模型的鼻祖,也是一位大师级的心理学家。我们的行为,本质上是内心需要的外在表现。人们到底有哪些需要?之前有心理学家研究总结了近20项。麦克莱兰经过研究发现,员工在工作中有三种典型的需要:成就、权力、归属。



在西方的研究表明,成就和权力需要比较高的人,更容易适应管理职位的要求。


需要往往在潜意识中,因此测评比较困难。麦克莱兰使用的是看图写故事的方法,被合益沿用至今。陈为博士发展了另外的方法。



 日月剑:埃德加·沙因的职业锚模型 


沙因也是大师级的组织心理学家。斯隆管理学院的44名MBA毕业生,自愿形成一个小组接受沙因教授长达12年的职业生涯研究,包括面谈、跟踪调查、公司调查、人才测评、问卷等多种方式。最终沙因教授分析总结出了典型的职业锚,也被称为职业定位。



职业锚是一个人在面临困难的职业选择时,他无论如何也不会放弃的内心深层次的东西。很多企业运用职业锚测评工具,帮助员工了解自己的内心需求,顺势而为进行职业选择和发展规划。



 竞星剑:贝尔宾团队角色模型 


贝尔宾是英国教授,在1981年出版了一本书《管理团队:成败启示录》,提出了团队角色模型。第一版有8个角色,后来增加到9个。


这个工具本来的意思是强调没有完美的个人,只有完美的团队。但相应的测评工具也可以帮助团队主管识别下属的特点和优势,更好地用人之长。



 天瀑剑:大五人格模型 


职业兴趣也好,团队角色也罢,从某种程度而言是人格的反映。近年来,研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识,提出了人格的大五模式:大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面。


大五人格(OCEAN)也有专业的测评工具。在测评中,会将五大维度进一步细化,拆分为20个左右的子维度,以更精确地反映个人的性格特质。


大五人格的提出,被称为人格心理学中的一场革命。测评结果经过专业的解读,可以帮助员工更好地认知自我,同时可以帮助其与同事、环境更有效地互动。龙湖地产十几年来就一直应用基于大五人格的测评工具。



 舍神剑:盖洛普Q12 


盖洛普是美国最知名的调查公司。1990年代,盖洛普试图回答一个颇有挑战的问题:“那些敬业又高绩效的员工,最想要的是什么?”


在对上百万人调研之后,盖洛普对数据进行了严格的分析,找到了12个简单又重要的问题。这些问题,反映了员工的最核心诉求。


Q12在全球范围内得到了广泛的应用,是一个简洁、有效的组织氛围诊断和改善工具。


很多企业喜欢变换花样,最后发现,还是Q12最为实用。难的是持续运用,把工具用透。


员工的需要还有一部分来自环境。比如华为希望基层有饥饿感,喜欢招聘“一贫如洗、胸有大志”的员工。这就需要HR能够从各个方面对员工的需要进行分析,帮助公司制定更有效的管理和激励政策。

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