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星巴克与海底捞的人才培养启示录

2018-11-26 5119 10 0 0 来源: 谦启管理评论


餐饮作为一种传统服务性行业,在近些年由于人们生活水平的提高得到了迅猛的发展。如今,一家餐饮店想要做大做强,快速扩张广开连锁新店必不可少,可能需要在短短几年间在全国各地甚至是海外开几十家、几百家的连锁店,在这样一个快速扩张的情况下,如何保证有充足的后备人才支撑呢?我们通过海底捞、喜家德以及星巴克这三家企业来介绍餐饮行业的现代企业管理制度下的师徒制。


海底捞——收益分享机制下的师徒制


海底捞的师徒制是整个海底捞门店快速扩张的关键核心。

根据海底捞招股说明书显示,海底捞在2015年底的餐厅数量为146家,2016年底为176家,2017年为273家,截止到2018年6月30日,海底捞餐厅数量已增长到341家,并计划在2018年开设180~220家新餐厅。海底捞这些新开设餐厅的店长几乎全部都是内部培养晋升的,这主要得益于海底捞的师徒制。

海底捞店长不仅可以对其所在门店享有业绩提成,还能在徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。让店长的收入与其徒弟徒孙是否成功直接相关,这样不仅让店长有充分的动力管理好自己所在的门店,还可以坚持公平公正的原则,尽可能多的培养出能力、品行都合格的徒弟店长,并带领他们开拓新的门店。(海底捞店长的薪酬机制如下图所示)

师徒制还促使门店与门店之间形成了牢固的互帮互助的关系,有利于形成区域门店的抱团组织,共享信息、资源,共同解决当地问题的能力,提高当地管理的透明度和效率,可以有效化解总部的部分职能,避免随着规模的扩大而滋生出冗繁的总部。

喜家德——入股分享机制下的师徒制


喜家德是一家东北水饺代表企业,创立于2002年,当前,喜家德水饺门店数量突破500家,遍布全国40多个城市。喜家德并没有加盟业务,在只做直营的情况下能开这么多店铺,这与喜家德的师徒制(358模式)分不开。

喜家德的358模式其本质类似于事业合伙人中的项目跟投模式。

“3”指的是“3%”,即喜家德店长排名靠前的,可以免费获得3%的干股收益。

“5”指的是“5%”,即如果店长培养出一名新店长,就可以成为小区经理,可以在新开的店中投资入股5%。

“8”指的是“8%”,即如果店长培养出5名新店长,可以成为区域经理,并可以在这些新开的店中投资入股8%。

除了358以外,喜家德还有一个20%,指的是当店长有独立负责经营管理的能力后,可以成为片区经理,这名店长可以获得在新开的门店中投资20%股权的资格。

喜家德通过这种方式,不仅促使店长自身不断成长,还调动了店长不断培养新人的积极性,有效的提高了店长的主观能动性,降低总部的管理成本。


星巴克——晋升考核机制下的师徒制


星巴克作为一家全球最大的咖啡连锁店,在全世界75个国家有超过27000家门店,其中在中国就有超过3400家门店。那么,星巴克是如何培养这么多门店中的星级咖啡师的呢?

在星巴克,每一个新入职的伙伴进入门店后,会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中,训练员,也就是师傅,他给新入职的伙伴做培训是没有相关物质奖励的,但是如果训练员想要得到晋升,那么对于伙伴的培训是必不可少的考核指标。

星巴克通过训练员来培训员工,用考试来保证人才的标准化的方式不断培养大量合格的店员。


师徒制给企业人才培养的启示


启示一:人才培养不是HR的工作,是部门的工作之一

很多公司把人才梯队建设的工作压在HR上,但这其实应该是部门内部的工作。公司的部门长、管理人员应该担负起培养后备人才的职责,并给予人才在实际操作中历练的机会,为公司提供真正的可接替工作的后备力量,而不是由HR简单培训后,人员只了解一些相关基础理论知识,落实到工作中却不能顺利上手。

启示二:对于不同职能人才采取不同的人才培养机制

合理的人才培养机制可以激励优秀人员源源不断的培养人才,如海底捞传销式的店长培养模式。但是,公司中不同职能的人才性质是不同的,所以我们需要根据人才的不同属性来设计不同的人才培养机制。

1、 管理人员

对于公司的管理岗位(特别是中高层管理岗),往往都是一个萝卜一个坑,如果一位总监晋升成为了总经理,那么公司可能一时间无法找到合适的人才替代总监。在这种情况下,公司可以设计一种类似于星巴克的人才培养机制——晋升需要先培养好接班人,即公司的中高层如果想晋升到更高的职位,需以培养好自己职位的接班人作为前提条件。

2、 研发技术人员

公司的研发技术人员可以采取一级带一级的方式培养人才,如骨干人才辅导专员,资深人才辅导骨干,专家辅导资深等,并设置一定的约束和奖励机制激发人才培养的动力。如技术人员的职级想要提升,前提条件是需要带徒弟,若培养出一定数量合格的徒弟,则给予一定的物质奖励等。

3、 业务类人员

不同的业务人员其个人能力大有不同,由业绩优秀的业务人才教导普通业务人员的效果肯定比公司单纯培训要好的多。因此,公司可以设计一种业绩分享机制激励业务人才培养徒弟,如业务人员可以选择优秀的人才作为师傅,并将其业绩提成按一定比例分享给师傅。这样,即可以使徒弟的业绩得到提升,又可以使师傅的收益得到增加,还可以增强员工之间的情感纽带,一箭三雕。

总结师徒制是一种古老的传承方式,在现代企业中,可以配合相应的管理机制,让这种古老的人才培养方式重新散发出新的光彩!

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