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资讯>人才管理

HR必看干货:人才盘点的全新组织视角

2018-11-09 8061 13 0 0 来源: HR范

说到人才盘点,就是九宫图、IDP,能有点新意不?本文会从全新视角来看人才盘点,让你对人才盘点有个不同的认识。


常见的人才盘点是盘职位,盘接班人。然而,事实证明,超级明星并不是绩效达成的关键,有时候三个臭皮匠反而赛过诸葛亮。传统的做法往往过分强调个人,脱离组织实践。


本人试图从组织视角来看人才盘点,而不是从单纯的人才管理。


传统人才盘点的弊端


有一家房地产公司,他们是最近快速崛起的一家房地产公司,总部在重庆。


这家公司在挖人方面往往不惜重金,特别是项目总的职位。然而,挖人的效果往往不佳,挖来的人确实业绩很高,能力很强,可是不能很好地融入企业,和团队融合很有问题。


这说明什么,一方面说明我们在评鉴人的时候,没有注意和企业文化的匹配;一方面说明单独一个人的能力并不能说明什么,superstar不能代表一切,关键是团队的合力。


从人才盘点到小组盘点


这就充分暴露了传统人才盘点的弱点所在。我们在盘点时,会注意到盘点对象的资历、经验、能力、技能等,包括也会做360°测评。但是很少聚焦整个团队。这就造成我们会忽视整个团队的搭配。


譬如我们在做某民营企业的人才盘点时,发现这个部门的员工不同程度地存在驱动力不足、韧性较低的情况。后来,同这个部门的老大访谈后,我们发现了问题的根源——


这个老大是明显的老虎型特质,对于下属要求严格,对工作上的问题吹毛求疵,导致下属做事时往往畏首畏尾,一切按照指示来,缺乏主动能动性。

 

再比如,我们在之前做上汽通用某经销商的项目时,通过分析4S店的三个关键职位(总经理、销售经理、售后站长)的个性(MBTI),我们发现互补性高的3店长组合业绩要胜过业绩低的店。


所谓性格组合,我们抛去E/I内外向两种性格类型,聚焦剩下的六种性格类型。发现同时具备多种性格类型的(N>=4)的时候,绩效较高。


这其实同团队角色有类同之处,按照贝尔宾的团队角色,团队可以分为社交者、创造者、组织者、推动者、支持者、实施者、评审者、完成者八大角色。


多个角色之间应该是共生共存,互相协调的关系。我们要求不仅每个人要做到多角色,而且一个团队中也要具备多角色。


不只是性格,还有性别、经历、专长。HR在配备团队时,为何一定要特意控制男女比例,这是有依据的,“男女搭配,干活不累”。


还有经历,同一个团队,最好有不同背景的同事,例如金融团队,既有洋枪,又有土炮;既有乙方出身,也有甲方出生;既有学术背景,也有实践经验。


还有专长,例如新公司组建财务队伍时,最好既有做账的,也有报税的。总之,我们在搭配团队时,考虑的前提是丰富化,只有多样化的背景,才能促进团队之间的化学反应。

 

不仅是人类,自然界中的生态链,也强调各生物之间的互补。


在自然界中,纵然体态庞大如犀牛者,仍然需要犀鸟吃它身上的寄生虫。还有死去的动物,纵然狮子、鬣狗、秃鹰等食尽了它的血肉,然而,还有苍蝇、蚂蚁等昆虫解决它的残肉,还有泥土中的真菌腐化、分解它的骨架和皮毛。总之,一切都是需要多个角色来完成的。


人才盘点2.0


说的有点远了,我们提出的人才盘点2.0,一方面是盘团队,一方面是纵向盘人员的能力。



传统的做法,常常是一个公司内同级别人员的相互比较,并进而制作九宫图。而纵向盘点则在此基础上,对多个分子公司内同级别的人员进行盘点,从而清晰各分公司人员平均能力的强弱。


譬如,我们曾为万科十几个子公司做过中层干部盘点,通过统一能力素质,然后划平均线,我们就可以一目了然各子公司的能力短板。


当然,这样做的前提是,首先,要比较好的统一测评维度,因为各子公司测评时维度并不完全一致,因此要选择共同测评的维度;其次,测评时的评估维度、测评师的能力要在同一个水平上。

 


当然,并不是说测评值越高越好,我们也会在测评时发现个别维度尽管分值高,但存在普遍性问题。


比如我们在测某子公司的“横向协作”时,发现部分测评对象在横向协作上存在一定随意性,对部门之间的责权和流程不够尊重,另外在沟通过程中,容易出现主观臆断,缺乏对其他部门充分的换位思考。这一点,也是需要在测评报告中,格外强调的。

 


人才盘点2.0,要求我们把人才盘点系统化。


对于人才盘点的准备、标准和流程需要整齐划一,同时,需要统一各级工作人员对于人才盘点的认识,使从上到下能关注人才盘点、参与人才盘点、重视人才盘点。


GE在韦尔奇时代,就把人才盘点(又称为Session C)作为每年继战略制定后的一个重头戏来做。我国不少企业家是忽视人才盘点的,虽然表面上很多企业家说重视人,但是最后往往是短期思维、业务思维,因此,我们的HR负责人需要对企业管理者提个醒,让他们认识到人才盘点维系企业的生命线。


而人才盘点2.0正是在这个思想认识的基础上,在我们HR的合力推动下,才能正常运转的。一旦运转起来,这个轮子就能帮助企业正确评鉴人才、建设业务团队。


而2.0之后的3.0,不只是公司,部门和个人也会不定期地开展人才盘点,让人才盘点自发地转动起来。这是一个美好的愿望,相信未来在部分组织度高的公司有实施的可能。

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