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轮岗的目的和适用范围、通常的方式

2020-05-22 2902 7 0 0 来源: HR赋能工坊

文 吴婷婷,华夏基石高级合伙人


俗话说“人挪活,树挪死”,从HR的角度看,人才用对了地方就是宝贵的资源,用错了地方绝对是资源的浪费。无论是培养个人的周边经验与复合型能力,还是打破组织板结破除山头与惰怠,轮岗都是一个已经被证明行之有效的好法子。可是真到了实操轮岗的时候,老板几个问题就把HR问住了:


  • 给谁轮岗,人走了会不会影响业务?

  • 我让张三去轮岗,往哪里轮,这期间怎么考核他,怎么给他发钱呢?

  • 你说的都对,轮岗好处多,张三不愿意去怎么办,他上级不放人怎么办,部门不接怎么办?

  • 咱花这么大力气培养人,培养出来会不会跑了……


可见,轮岗虽然是干部管理中的一个小问题,却是四两拨千斤,学会了又能培养人又能促进组织活力,不会应用就会无处下手。为了帮大家掌握轮岗的操作要点扬长避短,我们将用两篇文章详细讲述,今天先了解轮岗的全貌,下次再讲轮岗的全过程。


01

为什么要轮岗


轮岗主要是解决干部的能力培养、协同配合问题,强化组织权威和把控人治风险的需要。好处大家都知道,我们简要总结下。


1、培养干部的需要:企业需要的是“T”字型通才


专家可以是专才,干部必须是通才,否则就会陷入“专业陷阱”,这种现象常见于直线职能制组织中。全局的视野、多专业融合的思维、不同业务和机构的协同、甚至全产业链的驾驭能力,都需要干部有跨界的经历。无论是跨部门、跨业务、跨区域的,后文轮岗类型中细讲。


2、强化组织权威的手段:党指挥枪而不是枪指挥党


中小企业里很常见,部分明星业务员手握核心资源功高盖主权倾一时,甚至拉帮结派山头林立,这个时候是组织利益更重要还是个人利益?建立组织能力而不是只依靠个人能力就要实行党指挥枪,明星员工业绩好可以发钱但权力过大不行。服从组织安排强化组织权威,把个人能力变成组织能力,个人资源变成组织资源,轮岗是一种方式。


3、激发人才和组织活力的需要:舒适区呆久了就会不思进取


有研究表明,再优秀的企业家都存在“企业家悖论”,在同一职位最多11年就会激情褪去创新乏力。员工更是如此,流动起来才能激发创造力和创新。


4、防控风险的需要:组织核心资源不能放到同一个篮子里


人治和法制有时候很难区分开,组织稀缺资源在同一个人手里掌握久了就可能变成个人资源。比如负责大客户的客户经理、负责核心门店的店长、现金牛业务的负责人等等,防止可能的寻租以及损公肥私等行为的其中一种方式是轮岗。


02

给谁轮岗


基于前述轮岗的目的,有一类是建议轮岗类,包括后备干部与现任干部、高风险岗位;有一类是自愿选择类,给予同一岗位连续任职时间较长但仍未提拔的员工以轮岗机会。员工自愿申请,经接受部门与所在部门同意可实行有序轮岗。第二类相对简单,此处重点讲建议轮岗类:


1、后备干部:有梯队才能后继有人


进入各级后备池的干部具备条件者最好安排轮岗,目的是加速后备干部角色转变与向上履职能力提升。轮岗有成本,所以机会优先向优秀后备倾斜,比如绩效最好的一小撮后备。


2、现任干部:同一岗位设最长任职年限防止惰怠


一般约定同一岗位最长任职时间不超过一定期限,中层建议最长为6年,即2个任期,高层建议最长为9年,即3个任期。为防止流程僵化与创新停滞、本位主义滋生,达到最长任期仍未提未降者安排轮岗。


3、高风险岗位:核心资源要掌握在组织手里


对较高风险岗位实行定期轮岗以强化风险控制,主要包括审计、投资、成熟业务、成熟地区市场与客户负责人等岗位。


03

轮岗怎么不影响业务


老板最担心的就是业绩,希望管理为业务服务。为控制轮岗可能带来的业绩下滑等风险,可从以下几个方面入手:


1、做好工作手册把好交接关


所有轮岗对象,不论是建议轮岗类的,还是自愿轮岗类的,轮岗之前必须开发完成本岗位工作手册并经上级确认,工作手册应包含职责、流程、关键技能、利益干系人等。轮岗之后对于接替者要有半年甚至更长时间的辅助责任,遇到问题要帮着解决。


2、控制总量精选对象


同一年度内,控制轮岗人员在全员中的比例,控制在干部队伍中的比例。轮岗有好处,但确实有成本,控制总量后就会倒逼HR自己去找那些最需要轮岗的、最能产出价值的人员。一般有效管理幅度是8-10人左右(还得根据行业和企业实际情况看),也就是说最多同时轮岗的比例得在20%以下


以上只是个大范围,最主要是后备干部轮岗数量受“出口”影响,干部的坑是有限的,无非新业务的机会、并购收购企业的机会、现有岗位“下人”腾出来的,大致盘一盘就知道多少出口,反推就知道后备要培养多少了。少了就按1:1来培养,多了就可以1:1.5甚至1:2,但供大于需就会造成资源浪费,可能会替他人做嫁衣。


3、轮下不轮上,反之亦然


管理团队的最理想组阁状态是价值观一致、能力和专业互补、角色搭配。从保持管理团队的稳定性来看,正职一般不轮岗,除非有接替者。副职轮岗一般不超过领导班子的三分之一。如果是正副职搭配,那么在保障业务稳定的情况下只轮一方。


04

轮岗都有哪些方式方法


前文说了轮岗的几个目的,以始为终,方法也是为目的服务的。从培养人、激发组织活力控制风险的目的出发有以下几种方式


1、部门内轮岗


部门内轮岗是指在同一单位、同一部门内不同业务条线、不同职能模块之间的轮岗。部门内轮岗管理难度与成本较低,主要适用于中低层后备、风险类岗位人员轮岗。


中低层后备干部部门内轮岗时间一般为六个月到一年之间,风险类岗位员工部门内轮岗一般为一年时间。


2、跨部门轮岗


如果是业务单一的企业,跨部门就等于跨专业。如果是业务多元的集团化企业,跨部门有可能还是同专业。总之,跨部门同专业难度小,跨部门跨专业难度大,但都可以起到激活人才、激活组织的作用。


3、跨体系轮岗


体系就是单一价值链的企业的价值环节,比如研产销就是不同体系。跨体系能够有意识地培养干部在价值链环节之间、主辅价值链之间的协同配合,加强内部横向交流沟通,增进凝聚力。文字比较晦涩,我们看下华为的例子:

1) 研发要懂客户需求,所以要去销售轮岗;

2) 销售要懂产品性能,所以要去生产体系和开发体系轮岗;

3) 职能要懂业务痛点,所以要去业务体系(研产销等主价值链环节部门)轮岗;

4) 专家要懂一线问题,理论结合实践,所以要去一线轮岗……


跨体系轮岗管理难度与成本较高,主要适用于中层及以上层级后备、中层及以上层级达到最高任期现任干部两类人员。轮岗时间视具体需要而定。

 

4、跨地域轮岗


跨区域经营的企业来说,无论是国内跨地区,还是国际化经营。经常有两个棘手的问题:一是、大家都喜欢待在大本营,不愿意去外地远离家乡亲人小伙伴;二是、区域之间发展不同步,有好有坏,怎么跨区域交流互鉴,将成熟地区的经营管理经验带入发展中地区,推动不同地区业务均衡发展是个难题。


怎么办呢,共产党有个好做法可以借鉴

1) 优先安排发展中区域任职时间长、短期内又晋升难的干部到成熟地区轮岗,在激励他的同时给他机会“取经”;

2) 成熟地区干部晋升时优先安排到发展中区域任职,职位晋升的同时赋予其挑战性任务、历练其创业能力。顺便还能帮扶开发下这些区域的潜力。


5、跨法人单位


集团企业下属诸多分子公司时,派人去轮岗也是派人去履行股东权力,输出集团成功管理模式,当然也可以防止失控与离散风险,增强下属企业和集团的凝聚力。派谁去呢?建议以老带新,中高层到期现任干部去当高管把方向,中层后备干部去参与经营管理历练加融合


当然,轮岗方式要和轮岗对象匹配起来,具体情况具体分析,见下表:


05

轮岗要如何全过程管理


前面四个部分才刚刚解决了轮岗的操作准备,也就是先想清楚做好思想准备。具体实施的时候还可能会遇到这些问题:


篇幅有限,后续将会再专门写一篇文章《【轮岗实操手册】轮哪?谁轮?咋评价?钱谁发?》讲述轮岗的全过程管理,实现轮岗的激活目的,控制轮岗的不利影响。

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