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【轮岗实操手册】轮哪?谁轮?咋评价?钱谁发?

2020-05-22 2921 16 0 0 来源: HR赋能工坊

文 吴婷婷,华夏基石高级合伙人


轮岗是个好东西,但确实有管理成本,怎么才能用好,上次文章我们介绍了轮岗的目的和适用范围、通常的方式然而HR是不是就能回答老板的灵魂五问了呢,再回顾下:


  • 给谁轮岗,人走了会不会影响业务?

  • 我让张三去轮岗,往哪里轮,这期间怎么考核他,怎么给他发钱呢?

  • 你说的都对,轮岗好处多,张三不愿意去怎么办,他上级不放人怎么办,部门不接怎么办?

  • 咱花这么大力气培养人,培养出来会不会跑了……


看来我们还得再下点功夫。今天就介绍轮岗的全过程管理,理清程序和关键控制点,分清责任,用好轮岗这把刀。


01

轮岗前要干好四件事


轮岗事小,但要扬长避短还得系统思考,在上篇文章中我们详述了轮岗的4个目的、3类人群和5种方式。轮岗之前首先应在系统思考基础上制定周祥的轮岗计划,其次做好沟通、交接与培训


(一)制定轮岗计划


1、确定轮岗对象


轮岗对象一般包括后备干部、现任到期干部、高风险类岗位。但这3个群体范围仍然很广泛,具体让谁去轮岗呢?可以上下结合来确定:


从下往上提:年初,HR部门发布轮岗申报通知,各级干部员工可根据自身职业发展规划向所在单位提出申请,由各单位根据自愿申请情况、干部培养需要填报轮岗申请表。为什么把权限交给各级干部,一方面他们要用人理应对人才有培养义务;另一方面,轮岗更多还是看组织需要,而非个人需要,因此各级干部来把关是否放下属去轮岗。



从上往下定:人才盘点会议是管理规范的企业年度重点会议,会议会明确各级干部胜任情况及下一步培养计划。HR可借助人才盘点会,或干部盘点明确出需要轮岗的后备干部、达到最大任期干部、风险类岗位轮岗名单并进一步核实。达到最大任期和风险类岗位原则上是必须轮岗的,但后备干部是“缺什么补什么”,要优秀有潜力的,并且缺乏多专业经验的再安排轮岗。


2、确定轮入岗位


在前一篇文章的5种轮岗方式基础上,后备干部轮入岗位一般为副职、助理等非正职管理岗位,既能锻炼跨界管理经验又不影响正常业务开展。现任干部、风险类岗位一般都是同级或晋级调动。


3、沟通确定轮岗计划


自下而上和自上而下确定的轮岗对象及轮岗安排还要与本人、轮出及轮入单位进行沟通,吸纳合理意见,解决现实障碍后才能形成实施计划。轮岗实施计划也应当按权限进行审批。



(二)轮岗前沟通


为确保达到轮岗目的,轮岗前由HR组织分层沟通谈话,按干部管理权限上级与下级沟通,HR负责风险类岗位员工谈话,谈话包括以下内容,规范起见最好记录存档:

1、轮岗者职业生涯规划情况

2、重点沟通轮岗计划,包括目的、轮入岗位工作职责及要求、轮岗周期、考核与激励、轮岗后发展等;

3、工作的顺利交接与过渡安排。如本岗位工作处于繁忙时点,HR可协调顺延轮岗计划,或采取并行工作,即前任者与现任者并行工作直至过渡完成。


(三)轮岗交接


为确保工作顺利过渡,轮岗者应进行三方面工作交接:

1、物品清单;

2、文件清单,现有工作相关文件的整理与移交;

3、工作进展,重点包括项目或其他工作进展、分工、目标及相关干系人等。


(四)轮岗前培训


轮入部门对应轮岗人员进行岗前培训,确保轮岗人员尽快融入并掌握工作职责,此外轮入岗位前任者、上级应给予及时辅助与指导,确保工作顺利过渡。


02

轮岗中要干好三件事


轮岗期于后备干部而言最主要的目标是提升能力长本事于现任到期干部及高风险岗位而言还是要人岗匹配干出业绩才行。因此对后两者而言轮岗期相当于任职期,绩效考核按照现行干部、员工考核体系执行即可,主要看结果。对于后备干部而言考虑到特殊性,考核、薪酬及培养应针对性设计。


(一)轮岗期考核


轮岗期考核目标采取轮入岗位绩效目标,为平衡业绩发展与人才培养双重目的,轮岗人员绩效考核中增加胜任力维度



如轮岗期为1年及以上,绩效考核结果为轮入岗位绩效。如轮岗期小于1年,年度绩效结果根据轮出、轮入岗位考核结果分段计算。


绩效结果=轮出岗位绩效结果*任职月数/12+轮入岗位绩效结果*任职月数/12


(二)轮岗期薪酬


根据轮岗类型及方式确定轮岗期间薪酬标准:



不知大家是否还记得老板的其中一个问题,接收部门不愿意怎么办?究其原因,不愿意的重要原因就是轮岗的人来了不一定创造业绩,但却要占部门编制、占部门薪酬总额。有两种方式可以解决:

1、分是谁的人,由人事关系所在部门承担薪酬总额;

2、由集团总部承担,也就是在轮入单位的薪酬之外,不占额度。


此外,轮岗结束后回原岗位工作的,薪酬待遇按轮岗前薪酬标准执行;轮岗后另外安排新岗位工作的,按新岗位待遇执行。


(三)轮岗期培养


轮岗本身就是一个培养方式,在此期间只要解决有师傅引进门、本人有压力的问题即可。


1、轮岗引导人机制


轮岗期由直接上级担任引导人,组织岗前培训,帮助融入环境、工作辅导、角色转变等培养事项。引导人负有轮岗者能力提升与业绩稳定职责。有HR可能会说要是人家不干你也没办法呀,没关系,用机制解决即可,比如华为和阿里如果没有培养出来合格的2个以上继任者,干部是不能提拔晋升的。


2、轮岗述职机制


怎么让轮岗者本人有自觉提升的压力、珍惜轮岗机会呢?HR可以要求除了高风险岗位轮岗外,干部必须深入学习掌握多领域知识技能,及时总结提升,于年度形成轮岗总结,纳入述职内容:

  • 所轮岗岗位能力要求及掌握程度;

  • 以跨部门、跨专业、跨区域的视角提出原岗位工作创新与改进措施;

  • 以全局视野提出强化企业内部整体协同融合的机制与措施。


03

轮岗后要干好两件事


轮岗后就是回答“培养出来的人跑了怎么办”的问题,主要涉及后备干部,现任到期干部和高风险类轮岗一般横向平级调动即可。一来要客观评价轮岗是否确实提升能力了;二来要解决优秀人才的出口问题;三就是反向思考倒推总量控制,如果企业发展速度慢,没有更多的新机会,原有岗位“下人”比例又比较小,也就是出口很少的话,轮岗培养人才的总量也应当严格控制下,否则就会真的替他人做嫁衣。


(一)评判轮岗者能力


HR应对轮岗者进行全过程跟踪及关键事项存档,包括轮岗计划、轮岗谈话、轮岗过程绩效考核、述职评价及薪酬标准等。轮岗期间绩效考核结果优秀者在职级调整、职位晋升中享受优先资格。


(二)可能的几种任用方式


现任干部、风险类岗位员工完成轮岗后回到原岗位或者横向调动即可。重点是后备干部要在评判能力的基础上妥善安排,一般有以下几种方式

1、参与选聘、竞聘等重新选择职位;

2、经委任后确定职位;

3、暂时没有职位的可进入上一层后备池,但不宜“备而不用”太久。


虽然任用是最后一步了,但其实思考和筹划的时候是前置的,也就是说HR心里先有一张职位空缺地图,什么级别、多少数量、什么要求,然后根据这个需求再去实施培养及轮岗安排。如果不以始为终蒙着头先培养,那人力部门就真的沦为企业的“成本中心”了,成为老板心中只会花钱不会赚钱的赔钱部门了……思之慎之。


04

轮岗的一些保障措施


最后还有一个小问题就是轮岗意愿,我们分别想想对策:

1、个人不愿意轮岗怎么办,建议把轮岗的要求加入职务晋升的任职资格当中,比如晋升中层必须有一年以上跨部门或跨体系经验;

2、部门不愿意接收怎么办,那就是减少人家的担心,轮岗的人给安排到副职、助理等不占正式编制的岗位上,薪酬从原单位或总部列支;

3、原部门不放人怎么办,那就是通过机制约束现任负责人,比如借鉴华为的方式,如果不能培养出成熟的继任者,本人不能晋升。


最后总结下,很多管理问题的背后不是技巧,而是人性。看懂真实意图对症下药,找到对组织对个人都有利的方式,或许可以使HR政策畅通效果好。

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