优惠券已放入您的账户中,请在app“ 我的-优惠券”使用

下载APP

手机扫一扫

签到成功

已累计签到 07 天,继续加油吧!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

签到失败

非常遗憾!连续签到中断,今日签到将重新累计天数

连续签到7天可获得额外奖励30积分

重新签到

已签到

您今天已经签过到了
去浏览其他内容吧,同样很精彩呢!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

关注儒思微信订阅号获取更多精彩内容

资讯>评鉴测评

海尔变革:激励机制恐难解决内部“市场失灵”

2020-05-22 2969 14 0 0 来源: 清华管理评论

导语


刚刚过去的2019年,两件事将海尔抛到了新闻舆论的风口浪尖。这两起看似不同的新闻事件,在海尔多年来声称的互联网转型的进程中,或许正折射了矛盾的一个侧面:宽松的互联网文化与严格的传统企业文化,海尔属于哪一个?


文 / 赵玉亮


2019年9月初,海尔的4名员工饭后午睡,被巡查人员拍照后责令一周内办理离职,引发了轩然大波,以至于后来海尔集团不得不通过其官方微博发布《关于四名违规员工处理情况的说明》,对该事做出解释。同年9月20日,第三届“人单合一”论坛在上海举办,和前两届主要邀请管理学者有所不同,这届论坛邀请到了三位诺贝尔经济学奖的得主参加。在中国企业界,这一定是首次,在全球企业界,这恐怕也会是首次。这两起看似不同的新闻事件,在海尔多年来声称的互联网转型的进程中,或许正折射了矛盾的一个侧面:宽松的互联网文化与严格的传统企业文化,海尔属于哪一个?


公司和管理模式被当作产品不断“迭代”


从2005年海尔集团首席执行官张瑞敏提出要在海尔开展网络变革,实施“人单合一”模式开始,关于海尔管理模式的内容,几乎每年都会有新的变化。正如海尔官网上介绍的,“十四年来,经过理论的不断迭代、成果的反复验证,人单合一模式朝着‘创世界级物联网管理模式’的目标不断进化,日臻成熟。”——当然,是否真的日臻成熟,尚难定论,但十四年来不断的迭代变化,却是事实。


比如,2005年在人单合一推出时,海尔推出了一张“战略损益表”,它是海尔集团在推行自主经营体模式过程中总结的一套用于指导经营体运作的工具系统,海尔内部给它取了个非常具有西方宗教意义的名字,叫做“宙斯模型”。但如今,在任何场合,都不会再听到类似的说法。早年提出的曾名噪一时的所谓“自主经营体”,还有“官兵互选”“人才漏斗”“三自三生”,等等,在2019年9月20日的论坛宣讲中,再无踪迹可循,被一种以“链群供应,进化生态”为特征的所谓“新范式”所替代,实际上是对“人单合一”模式进行了内涵上的迭代。


张瑞敏对这种被称作为“链群”的生态模式做了进一步解释:“所谓链群就是小微组织及其合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔集团有4000多个小微,小微自己寻找用户体验、创造用户体验,同时它们也是开放的,有很多合作方,集中起来一起创造用户体验。这是一个生态链,生态链上的小微称为‘链群’。”这就意味着,海尔的战略框架图,已经从早年的战略损益表,进化到了现在要迈向物联网时代的“链群合约生态图”。


这种迭代远远不止是体现在概念与模型的迭代,也体现在海尔内部组织结构的不断调整,从“正三角”向“倒三角”的转变,到“扁平化”,再到“打破科层制,消灭中间层”,再到建立网状结构的小微组织,再到现在提出的链群结构——张瑞敏坚信钱德勒的“战略决定结构”论,即,战略变革必然要求组织结构发生变化。尽管,这也必然会带来人事上的动荡。但这是不是如一些行业人士所认为的海尔在“颠覆传统公司制”,恐怕还需要很长时间的观效。


经济学概念引入组织内部管理


经济学家参会,经济学知识进入张瑞敏的视野,这不是第一次。曾经在相当长一段时间里,在张瑞敏的公开演讲里谈得最多的,是另一位经济学诺奖得主科斯的“交易成本理论”。张瑞敏理解交易成本是企业边界产生的原因,而在互联网时代,他认为这种边界要打破,“企业一定是从有边界变为无边界。”他认为通过打破企业边界,全球各种最优质的资源都能为我所使用,不管是人力资源还是研发资源,都可以通过外部整合的方式,将成本做到最低。他甚至提出了“世界就是我的研发部”的说法——这种理念在相当长一段时间里左右了海尔的研发思路,对海尔的研发产生比较重大的影响。


数据显示,海尔在2018年总共投入了50.80亿元用于研发,仅占公司总营收的2.94%,仅为美的研发费用的一半左右。三大家电巨头中,美的和格力在过去三年的研发支出占比稳定在3.8%左右,远远高于海尔。与之相对比的另外一组数据是:美的集团2019年上半年的营业收入是1537.70亿元,归属上市公司股东的净利润是151.87亿元。格力电器半年营收是983.41亿元,归属于上市公司股东的净利润137.50亿元。海尔智家的营收为989.79亿元,但归属于上市公司股东的净利润仅为51.51亿元,海尔的净利润仅为格力和美的1/3左右。


相对过低的净利润,反映出来的问题是企业内部人效过低——真正的冲击可能来自于张瑞敏在企业内部引入的市场机制。从早期的“自主经营体”,到后来的“小微”,都是在企业内部引入交易机制后人为划分出来的交易主体,这些交易主体在企业内部被要求实现自负盈亏。这种划分方式,从表面上看,确实做到了对单个人或最小单元的作战团队责权利的清晰透明,但也弱化了协同效应,提升了交易成本,却未能降低管理成本。财报和一些来自第三方的相关统计数据,从另一个侧面佐证了这种观点。根据《中年海尔》的报道,2013年海尔有一万多名中层干部离开公司,而管理费用所占营业收入的比例,却从2013年的6.29%,攀升到了2017年末的6.99%。


管理学的激励机制在海尔“失灵”


市场交易机制引入企业内部,所带来冲击,不只是管理成本与交易成本的问题,更大的麻烦在于市场是基于契约和信任关系,而传统组织内部的管理是基于指挥链和激励机制,两者并不相容,理想状态下的自由竞争是价格机制这样的“看不见的手”在调节市场行为,而不是管理层的“行政干预”——自由市场的支持者认为行政干预会导致市场失灵,降低资源的配置效率。但在一个企业组织内部,显然无论是从交易个体的数量,还是交易行为的自由度,都不可能满足自由市场的条件。管理层的干预,必然会导致“失灵”,以及人效和物效的降低。


在和哈佛、麻省理工以及欧洲的一些商学院、管理学院的学者经历了多年的交流之后,或许张瑞敏终于意识到了问题的所在:管理学的激励机制,在企业内部引入市场交易机制后,已经失灵了,因此,需要将目光转向经济学的工具。


9月20日,海尔在上海举办的第三届人单合一模式国际论坛上,请来了三位诺贝尔经济学奖的获得者。在这次论坛邀请的嘉宾中,张瑞敏特别谈到了霍姆斯特朗的完全契约理论,他认为该理论可以解决“搭便车”的问题,这个问题在企业中可能表现为由团队制定的奖励和惩罚制度,因难以做到细致入微而最后可能导致承诺无法兑现,久而久之,一些团队成员就可能搭团队的便车。张瑞敏认为,链群合约能破解这道难题,基于合约,能做到事先约定,也能事后对照执行,一旦中途出现问题,还能加以动态调整。张瑞敏还提到了“不完全契约理论”,他认为哈特的理论能解决所谓“剩余产权”和“剩余收益”之前无法一一对应的问题,也就是价值创造者参与利益分配的问题。从以上不难看出,张瑞敏其实是想用经济学上用于市场调节的理论工具,来解决内部激励的问题。


是否需要管理的“中国模式”?


中国管理学界一直有一种情怀,那就是,改革开放以来,中国涌现了一批从规模上已跻身“财富世界500强“的企业,且这类企业的数量在不断增加,那么,是否存在区别于西方管理和日本管理的所谓“中国管理”模式的存在?福特贡献了“直线职能制”和“流水线”生产,通用汽车贡献了“事业部制”,日本企业丰田公司贡献了“精益生产”方式,中国企业能为管理贡献什么?


从2005年海尔提出网络化变革,推出“人单合一”模式,至今已十四年,海尔的管理模式变革,在管理学界已成为一个独特现象。事实上,无论是海尔还是张瑞敏,在中国乃至全球都成了一种“现象”。无论是有关海尔的案例三入哈佛商学院案例库,还是作为CEO的张瑞敏数次进入哈佛商学院登台演讲,分享经验,以及,无论是作为“财富500强”的海尔,还是时常能在重要的管理学术论坛分享经验的张瑞敏,也都值得管理学界关注。但现在看来,似乎并没有任何迹象表明,这代表或预示了一个新的方向。


关于作者 | 赵玉亮:南开大学滨海学院副教授

  赞  |  0       收藏  |  0
发表

0 评论

展开查看剩余评论