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资讯>组织战略

组建“家庭式”团队

2020-05-21 2986 16 0 0 来源: 企业管理杂志

美国学者詹姆斯·斯托纳、爱德华·弗雷曼和丹尼尔·小吉尔伯特在1995年出版的《管理学》一书中分析了各方面的环境变化之后提出了企业竞争优势的各种新的来源基础,得到了管理界的广泛认可。


这些新来源分别是: 

速度/时间(Speed/Time)
灵活性(Flexibility)
质量/设计(Quality/Design)
信息技术(Information Technology)
联盟/网络(Alliances/Network)
快速创新改进(Fast Innovation Improvement)
技能更新(Skill Upgrading)
服务增值(Service Added)
大企业内部小企业化(Small within Big)
分包(Subcontracting)
全球化(Globalization) 

以上论述从一个侧面对组织提出了新的要求:不论是组织结构设计,还是组织工作的运行与管理,都必须反映上述各方面的要求。归纳起来,这些要求为组织变革提出了方向,只有把组织改造得“更快、更小、更灵活、更新”,才有可能获得新的竞争优势。 

21世纪以来,由于互联网技术及其思维渗透到各个领域,环境的剧烈变化在很大程度上改变了组织的竞争方式,迫使组织本着创新的思路寻找新的竞争优势来源,以便在快速变化的环境中求生存、谋发展。今天,我们所处的环境具有以下突出特征:

①全球化。全球化意味着组织的许多机构和人员分布在全球的各个地方,我们的顾客也从国内扩展到了全球。这就要求组织成为一种分权机制,以保证各地的分支机构能根据当地、当时的具体环境进行快速有效的决策。

②顾客导向。顾客导向意味着在交换活动中,顾客的地位越来越高,也意味着在一个社会中生产什么、生产多少和为谁生产等问题的决策权更多地掌握在顾客的手中。顾客导向及顾客需求的多样化和个性化的特征要求组织在了解顾客的需求、满足顾客的需求方面比对手做得更快、更多、更好。

③信息社会。信息社会意味着组织在与顾客的交换活动中,信息不对称的状况得到改善,这要求组织必须对顾客的需求做出灵敏的反应。在组织中广泛地使用计算机,使得原本由大量人工操作的信息收集、分析、整理和储存的繁重劳动将由计算机替代,大量的中层管理者将是裁员的主要对象。

信息社会还意味着组织的员工将更加年轻化、更加专业化。这一切为我们精简组织机构提供了技术手段。若用一句话来概括今天企业面临的环境特征,那一定是“互联网或者数字化”,互联网对组织管理的影响主要体现在以下几个方面: 

第一,对改进公司内部管理的影响。互联网和大数据技术首先可以使产业链内部交易标准化,使数据信息快速传递且流程透明。其次,通过信息互联加强内部的信息沟通和共享,推倒部门墙,可以简化内部运作、核算和控制流程,降低交易成本。最后,运用大数据分析方法,可以充分挖掘和分析客户需求的大数 据,与客户共同创造价值;分析内部运作的合同、订单、项目、配置、库存、物 流的大数据,支持及时、准确、优质和低成本的交付;通过对人力资源的大数据 分析,实现人力资源的合理配置,牵引优质资源向优质客户倾斜。 

第二,对管理职能的影响。管理活动通常包括计划、组织、领导、控制几个职能,在互联网技术和思维的影响下,这些管理职能呈现出一些新的特征:

计划有效性的期限缩短,组织高层决策时更易受到外部环境中技术力量的影响。组织内部目标制定时越发趋向于集权与分权的有效结合,集权体现的是一个有战略眼光和胆略的企业领导者的魄力;分权体现的是员工对信息公开透明的要求和自身价值被认同的要求。

组织结构更趋向于扁平化。互联网技术使得信息收集、处理、分析的工作由技术代替人工,信息收集的便捷性、外部环境不确定性的增加以及竞争对组织快速应变能力的要求,决定了组织层级大幅度减少。

领导力的重要性突显。伴随着互联网成长起来的员工队伍骨子里崇尚和追求个体价值及自由,他们反对被当成“被管理者”“被领导者”来支配和指挥,他们需要上级主管呈现出更多的非职权影响力。管理者应谋求来自下属心理和感情上的“认同”。

控制的有效性得以提升。管理控制的核心是纠偏,互联网技术为发现偏差、分析偏差原因、给出纠偏措施和保证纠偏措施不折不扣地执行提供了技术保障。 

第三,互联网的普及使得大家都可以通过上网获得知识和信息,解决了传统的企业与顾客在交易中的信息不对称问题,使顾客在交易活动的博弈中处于有利地位。

从另一方面来看,互联网也加剧了产品和服务在全球范围内的竞争。为了提高自身对外部环境的适应性和应变能力,许多企业在实践中纷纷进行组织结构变革。实践表明,工作团队和网络结构等新的组织结构形式对提高组织的竞争力做出了巨大的贡献。 

为了更好地发挥矩阵制组织结构的优势,而又避免其缺陷,团队结构应运而生。把临时性的矩阵制固定下来就是团队结构,这种结构形式的主要特点是打破了部门界限,可以快速地组合、重组、解散以及促进员工之间的合作,提高决策速度和工作效率。

在小型组织中,可以把团队结构作为整个组织形式;在大型组织中,团队结构一般作为典型的职能结构的补充,这样组织既能得到职能结构标准化的好处,提高运行效率,又能因团队的存在而增强组织的灵活性。

所谓工作团队,就是一个为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的群体,当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构。简单归纳起来,团队就是一小群具有互补才能,致力于共同的宗旨、努力途径的选择与绩效目标的完成,并且愿意共同承担责任的人组成的群体。 


它具备三个特征:①共同目标;②技能互补;③责任共担。其中,技能互补是团队凝聚力的基础。传统组织的结构是按职能划分的,同一个部门里的人技能比较单一。财务部的人一般都只会财务,相互之间的替代性很强,认同感差。


而团队结构中,由于成员技能互补,为了完成组织目标,谁也离不开谁,必然带来较高认同感。团队的具体形式包括跨职能团队、问题解决团队和自我管理型团队, 如图2-13至2-15所示。



注:跨职能团队是由来自不同部门和不同工作领域的专业人员组成的团队。



注:问题解决型团队是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法,对如何提 高生产效率和产品质量等问题提出建议;问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高 生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中,成员就如何改变工作程序和工作方法 相互交流,提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。



注:自我管理型团队是真正独立自主的团队,不仅负责提出解决问题的建议和想法,而且还负责执行解决问题的方案,并对工作结果承担全部责任。


由以上论述笔者联想到,存活时间较长、凝聚力较强的团队应该是家庭,家庭团队的特征有:清晰的共同目标和技能互补。其中技能互补是团队凝聚力的根本来源。

男女组成家庭,完全符合团队的三个特征:①共同目标——繁衍后代。②技能互补。③责任共担,由生儿育女衍生出的丈夫和妻子角色的责任。当我们完成了繁衍后代的目标后,为什么还在一起呢?因为,人类毕竟不同于动物, 当有了孩子后,家庭的使命就转变为共同养育后代。 

如今,团队不止重视技能上的互补,还有气质上的互补,就如同月老总是不经意地为一个急性子配一个慢性子,年轻人中流行白羊座男配射手座女,从这一角度看也有一定的道理。 


团队这一概念是不断演进的,最初我们认为团队是指一群有相同技能、共同完成一个部门的工作的人;后来团队的概念扩展为由不同职能部门的人 组成的项目小组;如今团队概念又融入了顾客的需求,强调一切以顾客为中心,团队不仅是跨职能的,更要为顾客需要而成立。


在这种观念下,组织运作的元素由过去的个人、部门演变为团队。这样,传统的直线型、职能型的组织结构向以“团队”为核心的扁平式的结构发展,权力结构从正金字塔变为倒金字塔,强调顾客至上的观念。


作者:成刚

中共上海市委党校教授。主要从事企业管理、商业伦理与企业社会责任、企业文化、管理者职业能力、领导力与团队建设等方向的教学、咨询与科研活动。

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