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资讯>职场提升

HR书籍推荐:《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》马海刚 彭剑锋 西楠著,为什么值得看?

2019-11-18 3800 8 0 0 来源: 儒思

腾讯人力总经理马海刚、人大教授彭剑锋联袂写作,诠释适合中国企业的HR转型之路,帮你成为懂业务、晓战略、有发展的新型HR


HR+三支柱2.jpg


推荐《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》理由:


作为HR从业者,你是否经常遇到这样的情况:

公司高管抱怨你对组织发展与变革、人才梯队建设不能提供战略支持

业务部门抱怨你不懂业务,无法对其工作提供针对性、定制化的帮助

员工抱怨你提供的服务低效、不便捷,缺乏一站式服务

甚至,拉姆·查兰撰文《是时候拆掉人力资源部了》。HR从业者该何去何从?


戴维·尤里奇指出,是转型的时候了,HR从业者需要升级角色定位

IBM在尤里奇理论的基础上提出了可操作性的HR三支柱模式

腾讯、华为等中国优秀企业对HR三支柱进行了创新实践


HR三支柱模式为中西方优秀企业的HR从业者注入了新活力,赋予了新价值

两位大咖级作者首次梳理了HR三支柱的中西方探索与实践


书中为中国企业构建HR三支柱模式提供了框架,为HR转型升级指明了方向

当你为升级为新型HR做好了准备,才能成为企业未来不可或缺的人


《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》内容简介:


移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代,“互联网 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知,重新定义许多常识。人力资源管理领域同样面临着时代变革的挑战,曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配;深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员,很难进一步体现自身价值。


近年来,一批优秀的中国企业引入了源自西方的HR三支柱,对传统人力资源管理模式进行重构,将人力资源部分为三个部分:专家中心(COE)、共享服务中心(SSC)、人力资源业务伙伴(HRBP)。在实践HR三支柱模式的过程中,这些企业基于国情进行了大胆的创新,例如将SSC升级为共享交付中心(SDC),让这一模式与中国企业的需求更好地融合,使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者。


本书首次系统地梳理了HR三支柱模式的演进历程,展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融,并以亲历者的视角揭示了中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新,在此基础上对西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构,同时前瞻性地洞见HR三支柱与人力资源管理的未来趋势,帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战。


HR+三支柱3.jpg


《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》作者简介


马海刚

腾讯科技(深圳)有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯,曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前,曾在华为公司工作6年,分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职,后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作,尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理,长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作,发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。


彭剑锋

中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长,中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务,先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”,被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询,《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。


《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》目录


第一章 人力资源管理界的躁动与不安

真的要和人力资源部说再见了吗?

传统人力资源管理的困境

HR三支柱重新定义人力资源部


第二章 HR三支柱模式的西方求索

HR三支柱的历史溯源

先导:IBM的HR三支柱


第三章 HR三支柱在中国能否走得通?

中国企业实践HR三支柱的状况

中国企业管理的“云雨沟”

互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机?


第四章 寻觅中国第一批吃螃蟹的人

阿里巴巴的HR三支柱:人是资本而不是成本

腾讯的HR三支柱:专业、服务、伙伴

华为的HR三支柱:以需求为牵引


第五章 中国企业HR三支柱模式及设计理念

谁最应该为公司的人力资源管理负责?

HR三支柱间的冲突:健康大混序

HR三支柱:HR“协同问题”的救世主

中国企业HR三支柱模式


第六章 战略价值的选择:COE的设计与实践

COE是HR的战略指挥部

COE的胜任基因:用战略的心做专业的事

腾讯COE:聚焦精兵强将与组织活力


第七章 业务策略的选择:HRBP的设计与实践

HRBP是HR的特种部队

HRBP的胜任基因:长着猫的身体、操着老虎的心

HRBP的工具箱

阿里政委是HRBP的变异吗?

HRBP内也有一个HR三支柱:俄罗斯套娃版本

腾讯HRBP驱动组织变革,提升组织活力

海尔“融入HR”助力小微成长


第八章 体系架构的选择:SDC的设计与实践

SSC是HR配置作战资源的后台

SDC的胜任基因:以服务为本,用数据说话

腾讯从SSC到SDC的立体式升级

BAT的大数据人力资源管理

大共享平台:瞬间实现华丽转身


第九章 中国企业推行HR三支柱变革的挑战

HR三支柱实践过程中的困境

HR三支柱的升级与重构


第十章 HR三支柱与人力资源管理新趋势

大企业平台+小公司精神的自组织设计

发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值

灰度领导力驾驭质变时代的复杂性

人才客户化导向凸显人力资本价值

人力资源跨界新职业的诞生

人才价值共创共享

开放的人力资本生态共享

人力资本合伙制驱动价值创造


参考文献

后记


《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》媒体评论


吴春波 中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问

本书详细介绍了中国企业HR三支柱的实践探索过程。华为的HR三支柱是基于客户和业务需求导向的人力资源管理重要构成体系,它对全球人力资源战略实施起到了有效支撑。本书从人力资源战略发展阶段、HR三支柱的成长导向等方面展开,对中国企业的HR转型升级具有重要的指导意义和实践价值。


杨伟国 中国人民大学教授、博士生导师、劳动人事学院院长

本书通过对企业的近距离观察,深刻分析了中国企业的HR三支柱模式及其设计理念。对阿里巴巴的政委制度、腾讯的产品化人力资源管理、百度的大数据人力资源管理等独特实践进行剖析,揭示了支撑BAT高速发展的人力资本战略。


奚丹 腾讯公司HR与管理线高级副总裁

时代变换使中国的人力资源管理正朝着人才队伍专业化、技术手段跨界升级,以及HR组织模式转型等方向演进,如何建立既符合时代特征、又能真正为公司战略实现及业务发展创造价值的人力资源管理体系,这是很多企业家以及HR负责人一直在思考的问题。我相信本书能够对企业家以及HR从业者带来触动及思考,同时也希望人力资源管理领域不断涌现更多具有创新精神的实践。


张建国 人瑞集团CEO,原华为公司人力资源副总裁

本书从华为、腾讯等中国*秀企业的工作实践出发,总结与提炼了HR三支柱的管理理念与方法,无疑是对企业人力资源管理方向的引领。一个企业能否持续发展与长治久安,**核心的是企业的核心价值观与文化理念。20年以前华为已经提出了“人力资本”的概念,并实实在在地付诸实践,使得华为持续发展了20多年。今天的中国企业能否在人力资源管理理念上跟上时代发展的步伐,同样决定着其命运与前途。


《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》读者读后感:

读者A:人资管理的思路是越来越新颖,革新变化是越来越快,不学习是跟不上脚步了。公司的管理也需要转型,恰好在当当上看到这本书,真的是非常适合眼下的管理需要,果断买下学习。好好学习,天天向上!


读者B:这本书比起同类型的书,最大的优点是把知识和操作完美结合在一起,看完以后有实实在在的收获感。


读者C:作者是《华为基本法》的起草者之一,此书内容丰富,深入浅出,非常适合各个层级的HR从业者阅读。评判一本书的好坏,主要看以下几点:1、此书是否提供了一个新的方向2、此书的是否解决了阅读者的技术问题3、是否有一句话或者一个词语给予了阅读者灵感,细读此书后,这三点都具备了。这是我看完第一遍写下的感悟,这书肯定会再看几遍的,希望广大HR从业者也可细细精读此书,我相信,一定能够有所裨益的。


读者D:作为一名HR从业者,大部分对HR三支柱的认识来自培训以及新闻,实质上看书的来的几乎还没有。想更好的系统的学习一下。这是很不错的一本书。

读者E:非常棒的一本讲HRBP的书,读完之后获益匪浅,对HRBP的认识上升了一个维度。


读者F:国内少有的对三支柱进行系统阐述的一本书,有理论也有现实案例,主要针对华为、阿里、腾讯这三家国内知名的公司进行分析介绍。书比较好读,语言比较直白,值得一看


读者G:身处传统企业,人力资源管理是以职能模块进行划分,常常有执其一端不知全貌的感觉,往往容易闭门造车。一直对人力资源三支柱的架构模型非常感兴趣,网上的材料繁杂,读完之后对于其源流和具体的架构仍然不甚明了。直至看到这本《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》,许多困惑终于得到了解释。


1.关于是否实践HR三支柱。 没有任何一个模型是十全十美的,三支柱模式本身可能存在问题。 COE“上不来,下不去”,战略上的高度达不到,又无法很好地指导HRBP;HRBP无法融入到业务管理中;SSC沦为“打杂”。HR三支柱本身因为拥有各职能模块的功能,很可能又会形成“三套班子”,可能出现不协同的情况。 书中在前言部分很明确地指出了:“以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略,服务于公司业务,其核心理念是通过组织能力再造,让HR更好地为组织创造价值。”

从HR三支柱的实践看来,它既是企业发展到较为成熟的阶段之后的流程再造的手段,同时也需要HR管理人员具有综合的素质和复合的能力。那么其实在高大上的光环下,是否在企业中实践HR三支柱模型,要对企业现状和人力资源管理人员能力素质现状的进行清醒把握。 从众多成功企业的三支柱实践来看,他们的三支柱模型都根据自身的特点进行了不同程度的变形或升级;三支柱的实践过程也是渐进的。人力资源管理者应该在基于更好地为组织创造价值的理念下推动变革,只是变革需要把握时机。


2.关于HR从业者的未来。 中国企业的起步较晚,在管理实践上,总是在重复西方企业已经经历过的路径。随着中国企业的不断成熟,传统的职能式的人力资源管理终将暴露弊端,向三支柱的全面转型必将到来。那么随着人力资源管理架构的转型,对HR从业者的胜任要求也将变化。身处传统行业和传统人力资源管理模式的我们,不得不强迫自己把眼光赶紧投射到不同的管理架构上去,提前让自己准备好。

随着企业形态的变化,组织的转型升级,也许有一天三支柱模型也将过时,想要不被时代抛弃,HR从业者也要随之而变。 惟变化,才是不变,我们都需未雨绸缪。

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