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资讯>评鉴测评

华为战略管理体系,可借鉴的地方是什么?

2019-10-20 4129 9 0 0 来源: 乔诺之声


▪ 来源:乔诺之声(ID:geonol) 

  

战略,不仅仅是老板思考的,中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力,就接不住上面的想法,也不能把一线的情况进行提炼有效传递给上级。
  
如果总监层面没有战略思考能力,这个企业的执行能力一定大打折扣。

在战略制定的过程中,应该把中层融入进来,他们必须主动参与战略制定。所以,战略思考是一种素质,谁都应该有,不是仅限于企业决策层。
 
然而大多非决策层并不知道战略重点要思考什么。

虽然现在越来越多的人认可华为的战略,但他们也不知道华为的战略究竟牛在哪里。
 
华为的战略管理体系从有思想,到能看到机会,然后能抓住机会,是一个闭环的体系,是我们可以借鉴的。
  

以下是某企业管理层与华为BG原战略规划部长闻铭的问答,涉及员工思维的转变、部门战略协同、战略转型到落地等方面,文章很长,值得每一位企业人阅读。

   

Q1:

很多人觉得战略是老板一个人的事,其它高管并不愿意或没有能力关注战略,怎么办?

 

在华为,转身最早、转得最快、转得最好的,是任总。


从日常经营中就能发现,他从关注具体的业务和整个的体系建设,关注战略方向、业务思想,然后到关注人。从对事情的关注,转变到对人的关注。


最近华为刚给一位土耳其教授颁奖,任正非为了表达重视,和华为高层集体站立迎接,非常盛大的一次颁奖的仪式,任总亲自颁奖,然后去陪人吃饭。


这不是具体的业务行为,但通过这种仪式感的行为,其实是在激励整个团队,让他们觉得公司很重视这块业务。

 

转型转得非常好的人,他知道自己该做什么事情。


第二批转身的,是我们的几个产品线总裁。

 

因为他要从产业的角度管端到端,管产品的开发、制造、上市,最后能卖出去,卖了多少,利润多少。然后他还要考虑长远,下一代的技术在哪里,产品怎么构筑。

 

第三批转身的是比较慢的,是我们区域的这些总裁。

 

这些总裁都是销售部上来的,就只顾抓销售,慢慢要让他能够认识到:

你卖完以后售后的服务也得管起来,还要对最后的利润负责,中间的成本费用也得知道,财经支持也要知道……

 

你不能只知道一个客户一个单,整个市场的规划、管理、战略也要懂的。

 

得把客户需求分析清楚:

哪个产品竞争力不行,整个市场容量每块市场怎么细分的,我们的产品竞争力在哪里,产品的缺陷要说清楚……让他懂整个市场。

 

他慢慢地要会从管销售转到管市场。

 

你不能只管一年的年度任务,你得看五年,你要告诉我你区域的战略是什么样子的……

 

就是逼着他不断进步,所以区域的总裁是转身是比较慢的,最后一个完成转身。

 

我们往往把一些管产品线的总裁放到某个区域去了,在区域管一段时间,然后又把他拉回公司总部当产品线总裁去了,通过这么轮换,不断做干部的建设,才有这么多经验使整个干部都有战略的能力,能够实现战略的转身。

 

这个问题可以总结为一张PPT:

获取完整版PPT:请点击文末『阅读原文』报名

 

 Q2:

企业中每个部门对于战略的理解都不一样,又怎么让大家为了同一个目标力往一处使呢?

 

重点是做几个事情。

 

第一个,公司整体战略的方向性。

 

你得说清楚:

哪些产业要优先去做;

哪些产业是要贡献利润的,可能我要去投资控制的;

哪些产业要把资源让出来,可能要减少预算的。

 

要从公司整体层面上给一个大的战略方向。

 

第二个,要有一些战略的约束条件。

 

比如今年我们利润要做到百分之几,然后就倒推我们的费用安排和成本安排,这时候每个业务板块都要增长。

 

你说我今年要亏损几个亿,我三年以后再挣钱,这样公司能不能受得了?一个是HR,一个是财经,这两个是业务的两个大坝,要从宏观上做一个管控。

 

第三个, 不同部门的协同。

 

各个业务板块共享的一些职能,比如:HR的政策,财经管理能力的提升,甚至税务风险管理、法律的遵从、反腐败等等,怎么权力下放,怎么监控起来,怎么让组织充满活力等等,这些大的课题肯定是要公司级去研究的。

 

然后就是我们的BU、MU、FU(业务单元、市场单元、职能单元),这三块分别自己做战略规划。

 

做完以后在集团层面上开会协同,不吵架肯定是达不成一致的。大家愿意吵架,吵的时候还是一个开放的氛围,把你的诉求说出来,把你能够做到的说出来。

 

其实在讨论的过程中,大家就把共识慢慢找到了。

 

华为在战略决策机制建立起来以后,基本上没出现大的问题,就是在讨论的过程中,在不同意见的碰撞过程中,不断地去均衡,就把一些风险释放掉了。

 

比如华为手机,终端公司刚成立的时候,整个公司管理团队汇报战略,任总其实都不怎么管,他就管了一条——库存。

 

业务的领导,像余承东他们重点就要思考市场上未来的发展方向是什么,我的产品方向是什么,我的竞争力有哪些,我的队伍该怎么构筑,任总就从风险上给你考虑多一点,这样大家就讨论均衡一点。

  

第四个,如何充分讨论达成共识的?

 

原来任总一个人决策的时候效率很高,他说一句话,然后马上就执行了。自从实行经营管理团队委员会决策的时候,发现很多事情慢了,效率很低。

 

当时我们也抱怨说怎么一个事情老决策不下来,然后我们也在想,可能效率的降低换来了战略风险的降低,这些事情好像也没影响华为的发展。

 

在大的事情上慎重一点,慢一点,风险释放一些,看起来效率是低了一点,但是从长远来讲,这一点效率的损失还是值得的。如果没考虑清楚,有一个大的失误,损失就非常大了。

 

总结: 


  

Q3:

怎么让企业中的业务管理者和职能部门管理者都懂战略呢?

 

像财经、HR这些职能部门的高管,他们其实要关注战略更晚一点,因为业务部门先把战略搞明白,然后要求财经、人力资源这些高管必须懂业务。

  

刚开始的时候能力的差距是非常大的,因为以前财经、HR的干部都没有业务经验,让他懂业务是需要一段时间的。

 

所以有段时间从业务调了很多干部到财经和人力资源体系,后来就要求每个领域的一把手必须有业务经验,如果是纯人力资源背景,他是不能做人力资源系统一把手的。

 

比如《亮剑》里面,政委其实也是懂军事技术的,李云龙指挥不了,赵刚马上能够顶上去指挥。

 


赵刚懂业务▲


人力资源的高管有业务背景,才能让人力资源政策真正地支撑业务。

 

我们财经体系是这几年开始转身的,我们叫IFS集成财经体系的变革,一个区域的一把手到财经体系去做高管,让他能够懂得全流程经验。通过岗位的轮换,理解岗位以后,他就会真正地从全局角度去思考问题,而不仅在一个局部、一个领域。

 

但是转型不是说转一次就转完了,因为不断有新干部出来,这是个持续的过程。

 

这些东西慢慢就落实到我们的干部政策里面去了,沉淀到干部任职资格里面去了,比如产品线总裁必须有一线销售的经验,要在海外干过,成为了人力资源政策。

 

我该干什么不该干什么,我现在的职责履行得怎么样,我的能力差距在什么地方,每年的会议都让你任职一回,不断让你对这个角色有体会。

 

还有一个起到非常大的作用——流程。

 

比如战略管理流程中,一个高管要去给高层的管理团队汇报,你必须思考和回答清楚:

 

你的客户是谁,客户有什么需求痛点,你的业务板块,你的产品对客户有什么价值, 你怎么挣钱,你的战略控制点是什么,你的业务范围是什么,有什么风险,如何管理,这些问题逼着你每次回答。

 

把这些问题答清楚了,你战略就清楚了。

 

他不转身也没办法,不管是自觉的还是被逼的,不转身就被淘汰了。

 

总结:



 

Q4:

怎么让企业在制定大的战略方向和目标上不犯致命错误,从源头上做到“以客户为中心”呢?

 

在运营商市场上,因为是B to B的大客户,运营商客户数量少,比如中国的电信、联通、移动, 30个省的一级客户就90家,加上地市级客户也就几百家,我们把组织撒下去以后能够贴近客户,也就知道客户要什么。

 

通过市场体系梳理客户需求,找出普遍需求,估算市场空间,然后管理客户需求,把优先级、把路标定义出来了,还不太难。

 

但进入另外两个业务板块就比较难。

 

企业网市场好像和我们做运营商市场有点像,但这时候客户的数量变成几千万家,全世界的企业有多少家?上千万应该有的。

 

这么多的企业,你都要把你的产品卖进去,怎么理解客户需求?客户的聚焦、需求的收敛就比较难了。

 

如果一线有个单子来了,客户要这个产品,可能要研发人员改一下,每次为一个单子研发,这样的话研发人员都累死了,研发资源根本不够。所以我们必须聚焦,客户上收敛。

 

比如说现在收敛了五个行业,金融、政府、电力、交通、制造,像酒店那些小企业先别做了,能够拒绝客户需求。

 

手机是做消费者业务,那就更难了。全球70亿人口,你怎么研究每个客户?

 

你真要去问客户,你也问不出来。

 

乔布斯没有发明智能手机之前,你哪能想到要一个智能手机呢?

汽车没有发明之前,问你要什么交通工具,你肯定要更快的马车。

 

这要如何以客户为中心?

你要去真正地思考,站在客户角度去思考他要什么,要去做很多的技术研究,要提出一些想法来,给在客户去验证。

 

华为终端公司最早是通过运营商转售,消费者需求通过运营商翻译一道,我们更难搞清楚客户需求,这样就只能在手机市场做很小的一个生意。

 

所以我们开始研究消费者市场,做市场洞察,自己接触客户、自己去卖。这里面需要很多体系的构建,能力的构建,实现方式上也要去思考的,每块业务也不一样。

 

总结:


 

 

Q5:

公司每年会推出一些新战略方向和目标,如何控制这些新战略的执行风险呢?

 

早年华为的风险相对比较小,就是跟随竞争对手,大的风险其实是没有的。

 

任总说,你抄对手是不可能成功的,必须创新才能给客户带来更多的价值,用不同的思路做产业你才能够成功。

 

经过二三十年,现在终于和竞争对手处于同一个起跑线上了,但前面没有灯塔给你引路了,这时候的风险就在于看不清楚市场,看不清楚整个趋势。怎么办?

  

在看清楚的地方还是要敢于决策的,要饱和攻击;

 

看不清楚的地方也不能等,先开一枪,然后再打一炮,就是先小范围的投一点预算,然后下水做一做,然后知道市场的状况以后,再逐步地加大投资。

 

另外,面对各种可能性的时候,做一个多路径、多梯次的资源配置。

 

现在看不清楚是吧?那我三条路上前进,可以一条路是主路,另外两条路是风险投资,三条路上全投,总有一条是对的,用策略去做。

 

华为早年其实也错过。像我们的技术路线上,当时是互联网起来的时候,一种是以思科为代表的IP路线,还有一条是在打电话的技术基础之上发展的电信网络,华为以前是做打电话的技术,也投了好多钱。

 

最后发现第二条路失败了,比如北电押宝第二条路,最后公司都做没了。华为的优点就是执行力强,赶快把资源调过来了,然后攻关研究,通过艰苦奋斗慢慢就赶上来了。

 

所以面对不同阶段的风险,管理措施是不一样的,可能要在每轮战略规划周期里具体分析,要拿出具体措施出来,才能把它管理起来。

 

总结:


 

Q6:

很多企业不是没有“好战略”,而是解决不了“做得到”的问题,如何让战略能做得到呢?

 

华为早期的执行监控还比较弱。比如基站规划是在华为公司成立十几年以后才有的。

 

但是因为战略制定的过程,高管都充分参与了,是达成共识的。 执行的过程中,只要不是在大的方面上很离谱的,都会执行。

 

但是早期的管理是不精细化的,战略的解码、资源的配置、监控的执行、激励怎么对准,最初是没有一套体系的。

 

直到从三星引入整个年度计划和战略解码以后,把解码能够导入到我们年度商业计划里面去。这时候战略运营执行上就闭环起来了。

 

一般战略定了以后,任总会在不同的场合反复去讲,不管在市场大会上还是在每个地区部季度工作会议,和各个职能部门的总裁和公司高管在一起,大家对市场分析一下,判断一下,会把一些战略思想再讲一遍。

 

大会小会讲,还发文件去讲,通过他的诠释,大家基本上都理解公司的方向。

 

当然,在具体执行过程中,我们还是要通过你个人的努力去执行战略。

 

如果战略确实有一些不清楚的地方或者需要变化的地方,就需要一线的作战单元,对战略进行更精细化、更具体化、更有创造性的执行。

 

任总总结出一句话:方向大致正确,组织充满活力,这是以往华为公司成功的关键。

 

这样来说的话,组织活力其实是非常关键的,组织活力体现在什么地方呢?

 

比如市场环境变化,公司战略不清楚,你看见公司在出血了,你还不止血,你还等着,那就是你组织没活力。

 

你不能等,你得自己赶快想办法,提建议促进公司进步,然后在你的领域里面先动起来。

 

华为不是在公司战略上都这么英明,进入每一个新领域也是不懂。

 

原来的固定网络不懂,然后学阿尔卡特;进入互联网领域里面也不懂,跟着思科;进入终端领域也是不会,就看人家的手机怎么做的,包括学小米线上的经营,粉丝经营也是学的。

 

华为有过很多的决策都是错的,错误肯定是不可避免的,就是不断地去修正错误。

 

然后各个事业板块、各个职能部门能够不教条地执行战略,出现问题的时候能够反馈问题、解决问题,敢于讲真话很重要。

 

我们就是靠着一线的员工,就是以客户为中心,价值观其实起作用的。

 

比如,之前终端不是我们的主航道,曾经因为金融危机差点把终端公司卖了。最后发现这个市场很大,电信产业的趋势是慢慢在衰减的,去讨论,一遍一遍说服,最后也同意了。

 

所以战略执行不仅仅是教条单向的执行,一定是双向的,反馈机制已经建立起来,如果没有这套机制、没有这套文化的话,战略其实也很难执行。

 

有时候你发现公司错了,你怎么以客户为中心?你敢不敢讲真话?你愿不愿意去自我批判?你愿不愿意真的去艰苦奋斗?

 

发现满足不了客户需求,就是靠艰苦奋斗,赶快去搞。对手也有了,你搞不出来的话你就出局了,你这个时候就使劲往前跑,就像芭蕾脚一样,你的超常付出,最后才能够有这么一个结果。

 

大家连滚带爬地达到了战略目标,就是战略管理的状态。

 

总结:



- END -

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