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陈春花:我深度研究了23家中国领先企业,得出3个判断和1个结论

2019-09-18 4459 22 0 0 来源: 春暖花开


导读:在8月27日晚的《协同》新书分享会上,陈春花老师做了精彩演讲,就「组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化?这些变化背后的根本原因是什么?我们需要怎样的解决方案?管理者应该有怎样的行为?」等问题做了深入探讨。文章较长,但干货满满,推荐你认真研读,反复思考。


从2012年到现在的7年时间里,我深度研究了23家公司,去了解他们为什么可以在这轮数字化的浪潮中获得领先地位,这背后有着什么样的逻辑。


通过这些研究,我得出了三方面的判断和一个结论。

01 数字化时代

组织管理与以往的五个不同点



1. 强个体


在这个数字化时代中,个体非常强大,所以我们常常看到个体在流动。


今天的年轻人在离开一家公司的时候,不像我们50年代或者60年代的人,一定要找好下家才会动。


80后或者90后,今天不想做,明天可能就动了。甚至这两年他想工作,过两年他不打算工作了,就直接休息两年。


有一次,我跟一个年纪比较大的老板聊天,我说:「如果你的员工跟你说,我只打算在你这里工作两年,然后我休息三年,三年后我再回来跟你做,你收还是不收他?」


他说:「这个人我肯定不要!」


我说:「以后,你可能就没人可要了。」


这就是我们今天看到的个体的强大,从某种意义上来说,不见得真是能力和技术上的强大,但至少他的内心很强大。他会很笃定地去做他的选择、按照他的意愿生活,不会考虑那么多。


我教了20年的组织行为学,每次都会问大家一个问题:「你们觉得钱在激励中是不是非常重要?」因为我们讲到激励时一定会谈到「钱」,以前答案通常是五种选项:非常重要、比较重要、一般重要、不太重要、不重要。


但去年我在课上听到了第六种答案,一个学生说:「老师,我觉得关键看他给我钱的时候我心情爽不爽。如果他给我钱的时候让我很爽,那这个钱很重要。如果他给我钱的时候让我不爽,那这个钱一点都不重要:他给了我钱,但是他伤害了我。」


当时我愣住了,现在我想,我明年的组织行为学讲义里,在这个话题下要放上这第六个答案。


这就是变化:强个体的出现,使得组织跟个体之间的关系变了。组织在过去相对于「弱」的个体比较有主动权,而现在主动权在变弱。


2. 强链接


今天,几乎所有的组织都不能独立存在,因为与它链接的要素越来越多。


举个很小的例子,天气这个因素对于一家商店来说,影响有多大?以前我们可能没有那么敏感。


但是今天你会发现,天气变化的影响比我们想象中要大,因为它会让整个配送产生直接的变化。


我们原来是自己在店里购物,现在我们不去店里购物,而是让人送到家。


当组织处在强链接中时,影响的因素变得越来越多,我用一句话来表达,就是:影响组织绩效的因素从内部转移到了外部。


3. 不确定性


我们处在一个非常不确定的环境中,这一点不用我多解释,大家可能都深有感触。我们无法了解不确定性是如何产生的、会发生在哪里,但它切切实实地存在着。


4. 似水一样


有人问我:「未来的组织会是什么样子?」我告诉他:「没有固定的形态,完全是变化的,像水一样。」


我用「水样组织」这个词来描述未来的组织,这是我用得很多的一个词汇。它可以有完全不同的形态,它会随时变化、随时组合去寻找解决方案,以应对市场的变化。


5. 共生态


共生态就是说,以后我们不能再认为「我是主体,你是客体,我说了算,你要服从」。


现在,我们互为主体,彼此尊重,共同创造价值,才可以找到新的生长空间。


以上就是第一个判断:数字化时代的组织管理与以往不同。

02 组织管理的新旧逻辑在转换



组织管理中有四个重要的关系:个体与目标的关系、个体与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。这四个关系在今天都发生了变化,所以组织管理的逻辑也变了。


我把组织管理的底层逻辑总结出以下四个观点。


1.企业必须是个整体


理解一家企业不能只关注它的核心优势或者主要特征,而必须还原为一个整体去看待。


比如某家成功企业,不仅仅是人力资源强,可能研发、制造、供应也都很强。


很多人想学华为,华为不是因为某个点成功的,而是整个系统都很成功。如果学华为,不能说华为的人力资源成功,我就学那套人力资源系统;华为的研发成功,我就学那套研发系统。


学激励、学研发都没有错,但你还没有理解华为,你必须完整地、系统性地看待这家企业,理解它强大背后的整体系统。


2.效率来源于协同而非分工


今天所要求的效率不是分工带来的效率,而是系统的整体效率或者说整合效率。这个系统效率的获得,更多地依赖于协同,而非分工。


有时候我们会发现某个企业的某个部门特别强,但是它的整体协同效率不那么强,它反而会在竞争中处于弱势。


原因在于,它最强的长板可能会让其它短板显得更短,反而发挥不出长板的优势。今天的效率来源在改变。


3.共生是未来组织进化的基本逻辑


未来的组织必须要具备共生的能力,组织进化的方向就是能否与更多的伙伴去共生。


我经常开玩笑说「自然界我比较佩服蚊子」。我以前在南方生活,因为每天晚上要写作,所以最怕的就是蚊子的声音。它一直嗡嗡嗡,那个声音让我很焦虑、很难安静下来,所以我非常怕蚊子。


后来我发现,我慢慢开始喜欢它了,我要跟它共生了。为什么呢?蚊子本来是个喜欢阴暗潮湿环境的动物,但它在干燥的房间里也活得很好;它本来是贴近地面的,但你要搬到16楼,它也可以在16楼,还是跟你活得很好;它本来比较怕空调,因为有共振,但它在空调房里一样活得很好。


自从我发现了它这么多优点后,我就想:我必须要跟它共生,它的嗡嗡嗡是对我最大的激励。想到这里我就写得很开心,然后开始看看谁更厉害、怎么能让它不咬我。


这是一个很有意思的心态转变。在自然界的物种当中,并不是最强大的活下来,而是那种不断跟环境共生的活下来了。


这也是未来组织的进化路径,不论技术和环境如何改变,你都可以应环境而进步,与伙伴共生。


4.价值网络成员彼此互为主体


我们要尊重每一个成员都是主体,这是我特别强调的。


虽然今天有的企业称自己是平台型企业,但还没有过渡到「互为主体」的程度。


当我们称自己是平台型企业时,我们已经默认自己是主体、别人是客体;当我们谈整个价值链时,也把自己当作最主要的企业,而别人是我的供应商,其实还是有主客体的关系。


但今天讨论组织管理,你必须要理解每一个成员都是主体,当你尊重它们主体地位的时候,你才理解组织管理底层逻辑根本性的变化是什么,才可能去做到。

03 组织管理新旧逻辑转换的基本假设

基本假设的改变,才会带来新的调整、新的认知。这部分的判断也是我在《协同》这本书中的一个重要起点。


我最近写得比较多的一篇文章,是强调「长期主义」。


「长期主义」就可以看作是你的假设,无论做产品、做企业,还是学习,不能用短期功利性的心态去对待,只有长期做,你才可以让自己能够面对不确定性和变化,这个就是假设。


我把假设分为以下四个基本原理。


1.组织内和组织间协同成为效率的重要来源


今天,对于组织来说,系统整合效率是最重要的,这就要求我们在组织内、组织与组织间找到效率的来源。


如果你的组织只有自己的内部效率,没有能力去整合提升外部与其他组织之间的效率,其实是失去了「成长的机会」。


传统企业与新兴互联网企业之间比较大的区别在于增长方式不同。增长方式的改变带来的一个很大的不同,在于效率。


组织内外效率的来源在于协同,协同帮助组织获得系统整合效率。


2.设置内外的分享机制


 

你的组织需要设置一个内外的分享机制,这里不仅强调「内」,还有「外」。


2019年8月19日,181家美国顶级公司首席执行官如贝佐斯、库克等,在华盛顿召开的美国商业组织「商业圆桌会议」(Business Roundtable)上联合签署了《公司宗旨宣言书》(The Purpose of a Corporation)。


这个宣言书的核心就是强调,企业不能再以股东利益最大化为最重要的目标,还应该服务和推动社会的进步。


宣言书表示:「我们每个企业都有自己的企业宗旨,但我们对所有利益相关者都有着共同的承诺。每个利益相关者都至关重要,我们致力于为所有公司、社区和国家的未来成功创造价值。」


这是一个巨大的转变,我们以前总说「在商言商」,恐怕今天再讲这句话,你的基本假设就不对了。任何一个商业的单元,同时也是一个社会的单元,甚至是整个自然、整个存在中的一个单元。


所以,你的分享机制既要考虑内部的分享,保证员工、股东的分享,还要考虑外部的分享,比如减少售后的损耗、环境的消耗,推动社会的进步,为人类社会去谋福利。


当你能够构建一个内外的分享机制时,让组织内部和外部都能获利、都能成长,其实就是重塑了企业的边界。


3.建立基于契约的信任体系


 

我在《协同》这本书中引用了福山的一本书,这本书中有这样一段核心观点:「在一个时代,当社会资源与物质资源同等重要时,只有那些拥有高度信任的社会才能构建稳定、规模巨大的商业组织,以应对全球经济的挑战。」


他认为,社会繁荣的基础在于信任,而他这本书的名字就叫《信任》。


这个观点对我本人的影响也非常大。如果我们要在今天让技术和所有商业组合在一起,要推动社会的持续繁荣,那么一定要找到一个东西把大家连接在一起,这就是基于契约的信任。只有用它去连接大家,才可以保证每个人都能成为主体,在创造价值时,才有前提条件。


4.从「竞争逻辑」到「共生逻辑」的战略认知转变


这是我和廖建文老师在过去两年最主要的研究话题——数字化时代,战略到底发生了什么变化?这个研究还在持续,最终我们希望向大家呈现一个完整的路径,就是数字化时代的战略,从认知到框架,到战略选择,到战略实现,究竟要做哪些改变。


在研究过程中我们发现,数字化时代的战略,最大的一个变化就是认知底层逻辑的变化,即从竞争逻辑转向共生逻辑。这个变化告诉我们,今天,企业如果想在整个战略中具有成长性,并不是看你能与谁竞争,而是看你能与谁共生。


你与别人竞争,没有办法在数字化时代找到机会,而你与别人共生,可以创造出非常多新的生长空间。

04 结语

接下来我们可以得出以下的结论,作为《协同》这本书的总体内容——组织管理由「分」到「合」演进,以获得系统整体效率最大化。


组织管理研究的最重要的一个问题,就是如何提高效率。


1.分工提升了劳动效率


弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)通过研究工厂工人具体的操作方法和动作,提出让工人效率最大化的方法是分工,他为工人制定了一套工作量标准,为每一套精确的动作设定了时间,分工使得劳动效率最大化。


那时候还未谈及组织效率,科学管理法带来了比以往任何时候都高的劳动生产效率,助推了工业革命走向鼎盛。这是我们看到的第一个效率的来源——分工带来了劳动效率的最大化。


当劳动效率提升到一定水平的时候,我们就会看到一个特别残酷的现象——人变成了机器。如果大家熟悉那段历史就会知道,所有流水线上的工人,就只会做分工给他的那件事情,动作高度标准化,就像机器一样。


卓别林的著名电影《摩登时代》就是控诉这个把人变成机器的大工业时代,他在工厂的工作是扭六角螺帽,于是他眼里满是转瞬即逝的六角螺帽,所有六角形的东西都会让他忍不住想去拧,六角形纽扣、六角形圆顶……


2.分权提升了组织效率


仅依靠分工得到的效率提升是有极限的,于是马克斯·韦伯(Max Weber)和亨利·法约尔(Henri Fayol)为了使得组织效率最大化,提出了行政组织理论,他们让我们从仅仅关注劳动效率,转向关注组织效率。


组织要想获得高效率,第一是需要具备很强的专业能力,第二是要依据责任把权力分配下去,只有两者相结合,组织效率才能达到最高。我们今天组织内的层级制,就是因为分权而产生的。


3.分权提升了人的效率


如何让大家在工作中快乐而有效率,其实在泰勒的分工理论之后就被展开研究了,我们把它归入第三个阶段——人力资源管理阶段,关注人的效率。


在这个阶段,激励人、发展人、挖掘人的潜能得到了重视,其中最重要的是什么呢?就是让员工的价值创造与他的收益相匹配,所以我们看到了分享利益的计划。


以上的三个「分」可以说是传统的百年组织管理理论的核心——分工、分权、分利,或叫责、权、利,这三个 「分」带来了管理效率的最大化。


4.协同提升了系统效率


数字化时代,我们提到了变化给组织管理带来的挑战。比如强个体、强链接、绩效影响因素由内部转移到外部……如果你仅仅做好了内部的责、权、利对等,并不能保证你活下来,为什么呢?


你的效率全部在内部,是自己的效率,如果有人通过数字网络整合了外部的效率,相当于是跨界打击。


比如新零售与传统零售的区别。原来购物要去商店,工厂把货物配送到商店,你再从商店把东西买回家。但现在从线上下单,工厂或者库房直接配送到家,门店的成本就节约了。


你去提高各个环节的内部效率,和整合工厂、物流后节约某个环节所提升的整体效率,是完全不一样的。


我们要获得系统效率,就必须要进行高效的价值创造,在万物互联的环境下去与外部协同,而非仅仅关注内部的责、权、利。


因此,我们提出,管理由「分」走向「合」。这个过程是为了使得整体的系统效率最大化。


系统效率最大化的方式就是协同。(本文完)


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