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HRBP如何助力团队leader?

2019-09-17 4345 13 0 0 来源: HR实名俱乐部

好的业务搭档leader是什么样的?好的团队又是什么样的?HRBP如何帮助leader提升团队战斗力?听听大咖的声音。
 
一、好的业务搭档是什么样的
 
1、领导们的三顶帽子
 
卓越的领导者leader有哪些特别之处?
 
詹姆斯A.朗德在《投行人生》书中,写到leader们开始一天的工作时,都是带着三顶帽子:
 
A、你需要完成日常的工作职责。包括执行公司的战略,从事具体的业务活动,参加会议、将业务活动转化为收入。
 
B、你需要做管理。作为管理者,你需要计划、组织和协调手上任务,管理的工作是“此时此刻”的。
 
C、你还需要带领。作为领导,你要为明天的业务工作指引方向,具有超强的沟通能力是领导们的必备。
 
leader的三顶帽子,意味着需要不同的技巧:
第一顶帽子,需要专业技巧specialty skill,
第二顶帽子,需要管理技巧management skill,
第三顶帽子,需要领导技巧leadership skill。
 
2、领导者=爸爸
 
阿里巴巴前COO关明生在一次课程分享到,好的管理者是妈妈,而领导者是爸爸。
 
所谓领导者,主要指明方向、从变化中找出机会、居安思危为企业想将来的;而管理者,则是分配每天工作、管理分工等。
 
关明生举了例子。
 
有个BOSS,清晨早点不吃,冲出门就找生意,与销售部同事一起见客户,争取产品订单。中午找到订单以后,又跑到产品部好好吩咐,要控制成本、注意物料来源等。下午找会计部同事查数核对,然后又跑去巡厂监工。
 
这个BOSS,就是妈妈,不是爸爸。他是出色的管理者,却绝非优秀的领导。
 
目前,中国不少中小企业的老板正是这样的人在操办,每天操操劳劳,凡事亲力亲为、最后苦了自己,却未能成为真正的领导。
 
3、三种leader

关明生认为,国内企业有三种典型leader:


 


(1)普通leader——通过自己拿结果

这种leader主要靠专业知识“稳坐钓鱼台”,譬如说工程师、会计师等。这些人基本都是从技术部门、职能部门逐步成为企业中部门小主管,企业中最多就是这种leader,经常埋头埋脑干。
 
(2)中级leader——通过别人拿结果

这种leader,懂得透过别人得到结果,有培训和发展人才的计划,透过授权执行管理,避免浪费时间与精力自己上阵,把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。
 
(3)高级leader——通过影响力拿结果

这种leader站在金字塔最高层次的,靠影响力拿结果,要让企业上下所有人争着为你效劳,这样的leader魅力,才是永恒。
 
基本了解的leader类型后,我们来看看,好的团队是什么样的。
 
二、好的团队是什么样?
 
1、高维团队典型特征

原京东大学校长马成功提出一个 “高维团队”概念。

所谓高维团队,即让一线听得见炮火的人反馈高价值信息,能够有效调动总部的资源分配,而低维团队,往往只是一个执行单元和神经末梢。
 
马成功认为,高维团队有几个特征。
 
(1)功能是多样化的

团队的领导者要想创造价值,最值得借鉴的一点是,把你的团队功能多样化。
 
特种部队每个小组内部功能是多样化的,有狙击手、爆破小组、突击小组、通信兵、卫生员、指挥官,所有事情不一定是由指挥官安排的,每个角色在不同场景下都可能承担领导的角色。
 
因此,在团队中,如果兵种都跟领导一样,同一个院校毕业的,同样的性情禀性,这个团队不叫特种部队,叫做单一功能的团队,这种团队在目前的组织中创造价值有限。高维团队的leader,很重要的就是搭建多功能的团队,彼此互相补位。
 
(2)信息高效反馈
 
判断一个团队是否有活力,关键看团队成员之间是否 “敢于表达尚不成熟的想法”。
 
如果员工在团队内部表达和领导一致的观点需要谨小慎微,这样的组织是没有活力。如果出现“对不起领导,打断你一下,我突然有个想法”这样的声音,说明这家公司的领导有好奇、探索的思维。
 
员工一旦能公司内部畅所欲言时,你会发现组织活力就会出现。
 
 (3)时间的433安排
 
阿里和腾讯优秀员工的工作时间有一个“433”比例。40%由领导安排,30%由平级伙伴安排,30%由员工自行安排。
 
关键就在于,员工有60%的工作内容不需要向领导汇报。太多组织内部的员工,一有想法就跟领导说。领导经常会扮演评价者角色,工作中很多的新想法,就被领导几个评价性问题扼杀掉了。
 
当员工有60%的时间自行安排,就会产出很多不一样的东西。
 
2、高效能团队的3P
 
詹姆斯A.朗德则认为,高效能团队有一个公式“指标+成长=提拔”,3个大写的“P”:
 
(1)指标(Parameters)

个员工都需要清楚地了解他们工作的职责。团队成员必须搞清楚他们的职责所在、团队对他们的期望以及如何衡量他们的工作成果。
 
(2)成长(Progress)
成员需要不断成长,需要与你并肩工作,需要你给他们支持、机会、培训和经验分享。
 
优秀的leader会尊重每一名团队成员,并当他们在新工作中取得成绩时,表现出由衷的关心。
 
(3)提拔(Promotion)
如果一位成员达到或者超越了公司对他表现的期望,并在能力上有进步,这时,他们肯定会期待获得晋升。
 
提拔可以有很多种方式,包括给予成员更多的职责、更多的资源、更高的薪酬和可能更高的职位。
 
詹姆斯A.朗德说,一个团队会忘记老板说过的话,也会忘记老板做过的事,但是永远不会忘记当初你是如何对待他们的。
 
三、HR如何助力业务搭档?
 
1、从站位开始


方正集团总裁兼CEO谢克海认为, HR想要与CEO产生“同频效应”,被CEO的“雷达”扫描到,HR必须站到足够高,有“IPO”三个站位。
 
I(Implementation)人力资源基础
 
“I”这是指执行性或运营性的工作,这是人力资源的基础。
 
谢克海认为,HR的管理实务中,有人员招募、入离职管理、绩效和激励、培养等。这些模块当中,有大量具体而繁杂的事务。这些事该不该忙?当然可以。
 
但是,如果HR只能深陷于这些事务里无法自拔,这是远远不够的。
 
P(people)人才战略
 
人才战略最终要落实到“谁上”、“谁下”的问题之上。
 
谢克海认为, 老板/CEO在“人才战略”重点考量的就是四个字:“谁上”和“谁下”,因为企业的组织绩效能否提高取决于能否用对人。
 
由此,HR需要帮助leader去梳理组织内“谁上”“谁下”以及 “谁行”“谁不行”系列的问题。
 
O(Organization)组织环境
 
即培育让员工想干、能干的组织环境、组织氛围。
 
谢克海认为,CEO解决了“谁上”、“谁下”的问题之后,通常要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境,让他们能够心无旁骛地施展才华。
 
在组织环境中,HR的抓手是什么?
 
A、某个BU/业务越来越好?还是越来越差?因为这件事非常容易影响CEO的情绪,也会影响那个BU业务单元的老大和Team leader乃至于它每一个员工的情绪。
 
B、业绩是否达到了预期?业务方向对吗?业务组合合理吗?它是越来越好还是越来越差?外部机会与威胁在哪里?实业与资本机会的对接对吗?我们终将超越还是输给与我们行业地位类似的企业?
 
C、公司流程的堵点在哪里?公司有“血栓”了吗?在重要关系的维护方面,我们所做的到位吗?有没有隐藏的“风险点”在聚集?
 
D、团队队伍是越来越强还是越来越弱?员工的工作热情越来越高还是越来越低?权限分配合理吗?谁的权力过大?谁的权力过小?
 
E、某部门或者地区负责人是非常胜任还是不胜任?是非常敬业还是不敬业?他有没有底线?他能够把队伍越带越好还是越带越差?那些家伙行不行?大家是在做还是在混?
 
2、从目标下手
 
阿里中供铁军主帅俞朝翎认为,一个厉害的leader带团队应该会”定目标”和”搞文化”。
 
(1)定目标
 
A、目标一定是要跳一跳才能够得着的。
 
这个跳一跳的核心在于管理层,员工自己跳一跳是完不成的。跳一跳是结合了团队的力量、leader的价值,因为leader手中有更多的资源。
 
好的团队是上下同欲,全部业绩是每个人的总和。
 
B、今天最好的表现是明天的最低要求。
 
在阿里铁军,团队目标这样设定的,每个月都要比上个月双位数的增长,不要求你涨得得多高,但要实现双位数增长。
 
C、目标沟通需要仪式感。

大多数人都是被动型的,只有极少数人是自驱型的。
 
没有动力的人,他需要帮助的,这是管理者的价值。管理者要跟他说你的梦想差了多少,我该如何帮你完成,这句话给别人的感触完全不一样。
 
D、目标不是靠喊口号就能解决。
 
比方说我们的目标现在没有完成,我们该怎么办?
 
要通过KPI去帮助员工分析每一个关键节点到底在哪里,如果哪一个节点没有完成,帮他指出问题在哪里,并通过培训的方式解决,通过我给你资源的方式解决。
 
E、目标的动态管理要照顾到全局。
 
动态管理是我们要走到员工当中去,去及时解决员工端的很多问题,而不要天天坐在办公室。
 
动态管理很重要的一点望问闻切里面的“望”和“闻”,“闻”是闻所有团队的味道,当你的眼光没有扫遍整个全场,眼神没有做交流的时候,对方是不会有参与感的。
 
(2)搞文化
 
好的团队文化就是生产力,重点说说文化落地。
 
文化落地有三个阶段,初期靠参与,中期靠考核,后期靠标杆。
 
A、初期靠参与。

团队初期的文化氛围重要的是培养参与感,让各部门、各职位参与对这件事情的讨论。
 
这个很重要,比如当员工最初参与制度制定时候,他就有主人翁的意识了。
 
B、中期靠考核。

所有的文化只要不被考核,都没有用。因为只有跟他的钱挂钩,才是有用的。
 
C、后期靠标杆。

企业的文化树完标杆,然后形成故事集。未来每一个不同的新人进来的时候,看完故事集后,就知道我们的企业文化是什么样的。
 

到了后期,文化成为真正的生产力的时候,一定是上下同欲,干的事情是一样的。


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