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HRBP的四个层次,你在哪一层?

2019-08-20 4333 24 0 0 来源: HR360工坊

在我看来HRBP是分层次的,不同的层次代表不同的能力。


而区分HRBP层次的,重点并不在于工作内容,而在于做事的方式。



初级的HRBP做服务。


以招聘为例,HRBP接到招聘需求以后,根据用人部门的要求,发职位,找简历,约面试,谈入职。他们的工作重心就是做好服务,不管用人部门的需求是对是错,他们能做的就是按照用人部门的要求找人。


虽然他们也经常抱怨说,“用人部门需求不清楚”,但他们没有任何话语权,他们能做的就是老老实实按用人部门的要求招人。对于基层HRBP来说,价值点并不在于专业,而是服务。


诸如此类的工作还有:组织个培训,帮用人部门谈个离职,做做思想工作,做一些文化活动......


我并不是说这些事情不需要专业性,而是说,在这个阶段的HR,还不能在专业层面提供真正有意义的价值,更重要是你的服务意识、执行力、组织能力、沟通能力等非专业的综合能力,这些是你最重要的价值点。

大部分的人都在第一道槛停下了,做来做去就是做做招聘,其实也就是发布职位,利用各网站找找简历,约约面试,本质上类似行政和秘书工作,谈不上专业性。


而部分人能够跨过这道槛,有的是因为逐步提升了专业能力,有的并不是因为专业能力的提升,而是自身的综合能力较强(比如执行力、沟通协调、组织能力等)。你会发现其实有些总监级的HR也有这个特点,专业并不是自身优势,而是综合能力较强,执行力好或忠诚度高。综合能力较强的人其实做外联工作,行政工作或者其他方面的工作也是ok的。


中级的HRBP做协同
做协同,分两个层次,一种是被动协同,一种是主动协同。


被动协同的HRBP,本质上做的也是服务,当然相比初级的HRBP,他们的专业能力有了较大的提升,能用一些较为专业的方法来解决人力资源的问题。当业务部门有需求的时候,他们有时会同COE,运用各种专业工具,形成人力资源项目,提供解决方案。比如做一些人才盘点项目,人才发展项目,在公司大政策框架下,做一些小型激励项目等。


被动协同还有一个重要特征就是走流程,什么时间节点做什么事情。比如一些相对固化的工作:年初或年末要做人员规划了,要搞年会了,要表彰了,各种节日要搞活动了,要调薪了......。或是按总部政策流程办事,比如人员入职、离职、晋升等都要谈谈话走个流程,定期交各个报告,根据总部的政策去落地某些工作等。这些工作本质上其实是帮助总部或业务管理者做管控和执行。


我们看到大中型BP大多在这个层面,我们看到往往自诩专业的人士也在这个层面,被动协同和主动协同是优秀HR重要的分水岭。


说完了被动协同,我们说说主动协同。


能做到有效的被动协同,一方面需要的是HR个人具备较强的专业性,另一方面需要公司有强大的HR体系。而主动协同,更依赖HR的个人能力,特别是对业务的敏感度,以及对人的敏感度。


如果被动协同,解决的是业务部门的痛点问题,而主动协同,则解决的是业务部门的盲点问题。



能做到主动协同的HRBP,首先关注的不是HR的各项工作,而是先去了解当下的业务重点和难点。因为他们清楚的知道,如果没有围绕业务重点做相应的HR支持工作,那业务和管理是两张皮。


能做到主动协同的HRBP,会重点关注业务管理者的一举一动,去留意哪些是业务管理者不想做的,不能做的,顾不上做的主动与业务管理者“互补与协同“。他们知道巴菲特需要芒格,马云需要蔡崇信,在互补的同时懂得自己的角色,把光芒留给业务管理者。



当业务管理者攻城拔寨时,他们一方面摇旗呐喊,鼓舞士气,另一方面,也能随时关注扩张带来的隐患,及时提醒管理者可能存在的风险。

我们看到到了这个层级的HRBP已经非常稀少了,或者扩大到整个HR的范畴,我们看到大部分HRD/HRVP的离职,基本都是两个原因:要么无法和业务同频共振,表现在和CEO的思维有很大差异;要么就是对人的理解不够,特别是有一定专业能力的HRD,开始不清晰自己的角色,越俎代庖,惹得业务方不满。要么就是对企业高层的理解不够,只看到人性中的阴暗面,却忽视人性的优点,不能辩证全面的看待人的问题。

因此这也是我说能不能主动协同,是HR优秀和普通的重要分水岭。


最后我们说一说,HRBP的最高级别,牵引业务。


我们发现,主动协同有的时候,还是不能解决问题,毕竟你的价值是”跟随和互补“,有时候问题的源头是业务本身,这时候仅仅”协同“是不够的。


以招聘为例,我们发现有时候招来招去招不到优秀人才,或是找来找去人都不合适,本质上是管理者的业务思路还没有厘清。这个时候他做的不是根据用人部门的需求去找人,而是把他们拉在一起,梳理业务的思路。因为这个时候招聘层面再怎么做都是无效的,因为业务思路不清晰招聘就是碰运气,问题点并不在招聘本身。

类似的问题还有很多,比如:
培训的问题不在培训本身,而是对关键短板的诊断不清晰;
薪酬的问题,不在薪酬本身,而是对于什么是价值的理解,不同的人有很大的差异;
考核的问题不在考核本身,而是没有战略和策略。
......


作为高级的HRBP,他们非常清楚的知道问题的症结在哪里,他们不会只是在HR的层面看问题和解决问题。虽然问题的根本并不在HR层面,但他们清楚的知道业务的问题会影响到HR各项工作的成果。因此,他们努力在自己有限的责权及影响力下,使出浑身解数去影响业务,引导管理者思考关键问题。



牵引业务,在于对关键问题的思考和判断,对问题本质的深刻洞察。他们能清楚的区分,这是业务问题还是管理问题;是组织问题还是人员能力问题;是总部的问题还是业务管理者的问题。


除此之外,因为问题本身远远超出了HR的工作范畴,因此为了解决问题,这既需要技巧,也需要勇气。


当你发现最终的问题是在业务管理者身上的时候,当你发现仅仅靠协同、互补已经不能解决问题,搞得你身心疲惫的时候,你要做的要么是想办法弹劾业务管理者,要么就是考虑良禽择木而栖。

在这个层面,要的不仅是专业,不仅是对业务对管理对人性的洞察,更需要的是勇气和信仰,这样的人物将成为中国HR里程碑式的人物。


结语


HR工作是一个没有“门”,只有“槛”的工作。

看上去谁都可以做,谁都能指挥两下,谁都能提点意见......。在外人看来,HR的工作不就是招个人发发工资吗!

入“门”容易,做个招聘,学了劳动法,就成为了一名HR。而真正的“槛”却刚刚开始。

每一个层次,都是一道“槛”。

跨越每道“槛”的,除了专业,更需要信仰和勇气。说到底,都是人生自我的修炼。


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