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慈悲是创造力的来源,从乔布斯、乔伊纳德看“慈悲创新”的三大支柱

2019-06-23 5025 14 0 0 来源: 中外管理杂志

经济的创新如果是基于慈悲、利他与爱,可不可能创造出人类更大的经济成果?


文:何日生(剑桥大学及牛津大学访问教授、慈济基金会原新闻发言人)

责任编辑:李靖


创新是所有经济发展的指标。创新从过去的意义言之,多半来自于竞争。有竞争,才有创新。这是资本主义基本的假设或深信不疑的价值。


经济的创新如果是基于慈悲、利他与爱,可不可能创造出人类更大的经济成果?


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对大众利益的关注,是企业持久创造力的来源


美国知名运动品牌巴塔哥尼亚公司的创办人伊冯‧乔伊纳德,因为对山壁的慈悲,才开始创造“不伤害山壁”的岩钉。因为粗棉布可能对消费者造成伤害,所以他研发有机无农药的棉布衣服,结果不只创造出自己企业的巅峰,更造就加州有机棉花农业的兴盛。



慈悲是创造力的来源。如同苹果电脑创办人史蒂芬‧乔布斯所言,消费者其实不知道自己要什么,企业的责任就是给予消费者最好的产品、最大的利益。


如果纯粹从利益考量,成本低,消费者能接受,能大量制造的产品就是获利的法宝。但是所有大企业能经营长久,都是靠着为消费者创造福利而获得的。


史蒂芬‧乔布斯的梦想就是给予现代人掌握科技的能力,手机能用手顺畅的滑动操作,创造人们对于机器的某种程度的掌握感,这使得iPhone引领风骚。当史蒂芬‧乔布斯看到女儿必须从电脑中下载音乐,便研发iPod,让消费者可以一次在移动设备里下载千首歌曲,而创作歌曲者也因iTunes平台获利。



对于大众利益之关注,是慈悲,是善企业的成功之道。


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第一个支柱:以悲心来创新


华人世界中最大型的慈善团体——慈济基金会,在全球90多个国家从事慈善志业,创造力正是来自于爱。


慈济的慈善、医疗、教育、人文、环保、骨髓库、国际赈灾、社区志工等发展,都是以爱来创造。把回收的宝特瓶,做成环保织品赈灾毛毯的大爱感恩科技公司,是因为爱地球、不忍灾民受苦而发展出来。


赈灾用的“福慧折叠床”,是源于2009年证严上人看到巴基斯坦的赈灾现场,照片上一个初生不久的婴儿躺在地上,当时只有零下2度。证严上人于心不忍,因此敦促慈济国际人道援助会研发可携带式、可折叠的福慧床。福慧床得到德国红点设计大奖,以及美国匹兹堡国际发明展金奖。这些创造都不是为了利益,也不是为了竞争,而是为了对人及地球的大爱。如今又从福慧床延伸发展出福慧折叠桌椅,可以在灾区做义诊,在灾区给救难人员及灾民提供较舒适的休息设备。


尼泊尔在2015年的大地震之后,紧接着雨季来临,多亏慈济的赈灾折叠床,使得灾民在帐篷里不必睡在泥泞的地上,而是躺在可以隔开地板雨水的福慧床上。如今台湾的消防人员与救灾警察,也都需要福慧床。它也成为静思精舍的经济来源之一。慈悲所缔造的不只是慈善救助,更是经济的获益。



同属慈济体系的大爱感恩科技公司,其创办人之一的李鼎铭先生告诉吾人,他之所以投入大爱感恩科技,就是感动于证严上人的无私大爱。大爱感恩科技公司是非营利的社会企业,年收入在1亿5000万台币左右,已是台湾最大的社会企业。


大爱感恩科技用回收的宝特瓶,做成毛毯、衣服、手提包、风衣、西装等多种产品。它的目的就是致力于环保教育。1000多种产品的研发都是基于对环境的慈悲,基于对于社会环保教育的责任。大爱感恩科技的盈余全部回到慈济基金会,持续投入救济与文化教育工作,而李鼎铭自己也是志工,不只不支薪,还带领家人一起投入。


2015年发生台北八仙尘爆事件之后,因为不忍500多名大学生青年因严重烧烫伤,在治疗过程中,一次次犹如剥皮的极度痛苦,这个规模100多人的公司,开始研发烧烫伤患者复原用的压力衣。大爱感恩与阳光基金会共同合作研制的压力衣,兼顾压力与透气,压力衣的压力够大,才能让灼伤的皮肤长出来,但又要透气才能让皮肤长得好、穿得住。这两种相反的功能,经过科技团队的研发,己成为当前全世界压力衣的领先者。


慈悲,是企业创造力的泉源。


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慈悲的“锻炼”


斯坦福大学的“慈悲与利他研究中心”举办过为期八周的静坐、冥想的实验,让参与者在静坐、冥想的状态中进入慈悲以及利他的情境。结束后,这些参与者对于他人的同理慈悲,对投入社区的认同度大大提高。可见慈悲心是人人具备的,而静坐与冥想是启发慈悲的方法之一。(来源:Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness, atlantic Book, 2015, P256)


慈悲心的培养,更根本及有效的方法是参加慈善工作,如此能直接启发慈悲与养成利他的性格。


在慈济,许多企业家一开始可能是因为人情的因缘而加入慈善工作。然而,一旦投入之后,就不自觉地在这样的行动中启发自身慈悲的力量。



潘明水是台湾在南非的成功企业家,一开始并没有想要从事慈善,是因为隔壁的邻居慈济志工拜托他帮忙开车,他只好勉为其难地协助。发放活动结束后,他发觉自己非常快乐、非常有意义,开始感受到做志工很好。于是积极投入慈善,成为全心投入的慈济终身志工。


可见初发心不是慈悲心没有关系,然而一旦投入后,内在的慈悲心立刻会被启发。


潘明水在往后许多物资发放中发现,南非的男人不工作,女人没事做,所以开始想办法把一些台商工厂里的碎布集合起来,到部落里开设缝纫班。


这些南非祖鲁族妇女的爱心被潘明水启发后,把衣服拿到市场卖了,收得一点钱,却不把钱全花光,而是每个人拿出5%的收入到隔壁村再开一个缝纫班,就这样开始自力更生,10多年后,德本已经有600多个缝纫班,有2万5000位祖鲁族妇女在这个缝纫班里面,其中有将近7000人进入慈济当志工。


不管是富有的潘明水,或穷困的祖鲁族妇女,他们都是在慈善行动中开启了内在慈悲的力量。这就是“作中觉”。


在慈善行动中启发内心的慈悲,行动的力量最为巨大。


因此企业内部鼓励员工对于慈善工作的投入,有助于长养其慈悲利他之心。



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第二个支柱:以定心来创新


史蒂芬‧乔布斯是21世纪最杰出的发明家。在伟大的事业背后,他追求灵性生活,喜欢禅修。很多创作来自于他自我内在生命之直觉。


直觉,摆脱既定的人类生活样态,勇于挑战、勇于创新,不是以打败竞争者为目的,而是希望给予人类更好的生活样态。


这种创新结合着利他,也结合着人性中最根本的力量,直觉的想象。


德国大哲学家黑格尔对于产品的创新曾言:真正产品之创造来自于人们的想象。想象,让人能超越现实的羁绊,找到人类过去所未触及的新境界。想象不是幻想,而是一种文化涵养的长期积累与陶冶。个人优质的文化底蕴,正是经济创新的真正要素。


史蒂芬‧乔布斯在大学辍学之后,不是游手好闲,而是去听甲骨文的设计课程。在那里他学会了历史悠远的人类智慧与美学。史蒂芬‧乔布斯能结合艺术创意与冰冷的科技于一炉,跟他的文化涵养有深厚的关联。也正是他的跨界能力,结合了科技与人文,使他发挥极大的创造力。


史蒂芬‧乔布斯的传记作者,也是撰述美国开国元勋富兰克林及发明家爱迪生传记的作家,描述史蒂芬‧乔布斯成功的重大关键跟他的禅修有关。他曾经到印度学习佛教静定的内修,也曾至日本的禅院参禅打坐,沉浸在禅学的风雅、灵动、自在的心性,以及遍览日本禅院之美。这种跨领域的学习与涵养,是奠定史蒂芬‧乔布斯创新的基石。


史蒂芬‧乔布斯在禅修中也学会专注的智慧。1997年重返苹果电脑,他邀请公司100位最重要的干部到一个禅修中心,在那里放下一切的日常工作,让大家着手讨论什么是公司当前最重要的发展目标。大家争先提出自己的见解,最后一天史蒂芬‧乔布斯依大家的意见在黑板上列出10个重要目标。等大家都有共识后,他划掉后面7个目标,只留前3个,然后跟所有的主管说,我们只专注做这3项。



创新需要专注。专注是禅定的修炼,也是企业创新的修炼。什么都要,能赚钱的都想赚,不会有创新的果实。


乔布斯重返苹果的第一件事就是将公司从行销导向,转回产品导向--真正专注设计好的产品、创新的产品、具革命性的产品。


他的前任总裁John Scully是他从百事可乐挖过来的管理者,但是因为路线不合,结果John Scully联合董事会将创办人乔布斯开除。John Scully过度地强调利润与市场化,着重为现有产品增加新功能,提高售价,让客户付更多的钱,以增加收益。结果让新的竞争者用同样品质却更加低廉的产品逐渐瓜分市场,最终导致苹果陷入窘境。公司董事会只好再请乔布斯“回锅”挽救苹果。


当乔布斯回到苹果后,着手进行革命性的创新。陆续推出Macintosh、iPod、iPad,以及革命性改变人类生活的iPhone。创新导向转为产品导向,使得乔布斯成为引领时代科技的先锋;也使得苹果公司成为时代科技的代言。


专注创新,而不是专注利润,是史蒂芬‧乔布斯成为伟大企业家的关键。


创新,特别是提升人类整体文明的创新,是企业成功的关键。这是史蒂芬‧乔布斯留给后世所有企业家最宝贵的价值资产。



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第三个支柱:以平等来创新


哈佛大学在研究当代商业组织的个案中,提出一个Agile的名词,亦即小单位化的敏捷运作,更能够满足消费者的需求。让第一线的员工自行研发与创作,更能真正反映市场的需求。


哈佛管理学院在最近一期杂志中提到,大型公司将原来庞大的体系划分为数百个小单位Agile,让小单位的成员自行研究、自行管控品质。在这种情况下,Agile管理模式成功的前提是员工们必须与管理阶层有一致性的理念,否则产品之品质将难以管控。


这种一致性的理念与其说是获利,不如说是对消费者的慈悲与利他精神。如果这种小单位的成员以获利为前提,很难不出现产品的弊端。但如果从消费者的慈悲出发,以利他为动机,其创作之产品不可能出现可控制性的弊病。


目前采取Agile或Holacracy(合弄制,去中心化)的公司都是以小单位的领导力为目标,让小单位的成员能具备创新的功能,并且强化小单位之间的有效沟通。


这些大公司的创新模式,或许是哈佛管理杂志的学者所未曾触及的“慈悲心的养成”。一旦成员养成真正对消费者、对股东、对环境永续的慈悲心,他们会尽一切力量去创造,并且不会去伤害公司的利益,特别是不会伤害消费者与环境的利益。而且小单位的成员如果能养成慈悲心,将是扁平化组织、去中心组织重要的努力目标。



基于利他和慈悲的创新,所缔造的利益与成果。这是善经济所追求的模式。


太多的经济生产集中于特定的消费族群,以及特定的市场,因而造成红海效应、竞争过度,企业生存空间变小。而如果基于利他与慈悲而创造,经济的生产会以社会之所需(真正的所需,而不是供过于求的所需),去开创新的有益社会和消费者的产品。不仅创造了人类的福祉,也创造了企业的荣景。这才是利他利己的慈悲创新。


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