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资讯>评鉴测评

华为的财务BP长什么样?

2019-05-09 11800 23 0 0 来源: HR实名俱乐部

最近在线下跟企业交流,发现不少标杆企业,他们不只有HRBP,还陆续设置“财务版BP“,比如京东和华为,还有“IT版的BP”,比如百度的AI BP,还有“安全版的BP”,比如滴滴……


 一


 聊聊一下财务版的BP

 

1、财务BP具体做什么的?


 目前网络上流行的一个财务BP的岗位描述:

 

“财务BP(business partner):作为连接财务部门与业务部门的纽带,既要懂财务,又要懂业务,财务BP的根本价值, 深度了解业务,与业务部门进行良好的沟通和配合,助力业务对业务财务流程梳理和优化,在业务前端快速的识别和规避风险,为业务部门提供良好的财务支持和服务,用财务专业帮助业务部门解决问题。”

 

有没有一种似曾相识的感觉?财务BP跟HRBP,对业务来说,简直就是一对好CP。

 

再来看一份财务BP的岗责:

 

财务BP的岗位职责:

1、深入业务一线,理解业务需求,梳理业务线财务流程,规范业务部门的审批流程,提高业务效率;

2、协助业务部门建立可量化的KPI,跟踪结果,并根据执行情况优化KPI,提高财务效益;

3、负责业务部的月度、季度、年度预算,深入了解业务,根据业务的执行情况,提出合理化建议与意见,分析财务事项,向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析;

4、根据业务发展的需求,了解新业务并建立财务模型,为业务部及公司决策提供有力支持;

5、根据业务部的需求,改进报告体系,提高财务报告系统的整体有效性,划小核算单元,为业务部的管理提高数字可视度,为决策提供有力支持和分析;

6、通过审批合同从财务角度把控业务的经营风险,同时有效控制财务风险及相关营业费用;

7、对业务部的在施项目进行事前,事中,事后跟踪管理,为项目顺利完成提供即时有效财务信息。

             

认真读一下,你会发现,财务BP也需要对业务团队的“KPI、业务效率”进行负责,这些内容跟HRBP的部门工作职责何其相似!

 

2、企业为什么需要财务BP?


简单的说,有两个诉求:

 

(1)传统财务视角单一,财务BP视角更丰富。


说白了,传统财务不够接地气,他们关注的视角往往是既定事实的财务结果,只是依据有限的财务数据、预算执行进度做业务判断,或者基于大趋势和预算目标做结论,信息不充分,难以反映业务最新情况和动态变化。

 

而财务BP,需要重度参与到业务,实际上就是介入财务结果产生之前的一系列业务决策和执行过程中,能够站在财务的视角,从投资、风控等专业角度,输出财务建议以助业务实现目标。


一句话,财务BP比传统财务所掌握的信息对未来的预测可以做到更为准确。

 

(2)粗放型的财务管理升级为精细化的财务管理。

 

出于企业规范化和合规化管理的考虑,具备一定规模的企业,财务管理必然由进入粗放型到精细化运营,特别是财务风险控制的考虑。

 

财务如何精细化升级?


从财务部门与业务部门的互动关系来看,需要传统财务往上走,站在更高的层次去做业务分析和风险控制。而财务BP则需要往下走,需要更接地气,快速理解、快速支持业务需求;发挥财务与业务的协同,提升财务战斗力和对业务的影响力。


 二 


 重点说说华为的财务BP

 

华为的HR三支柱,大家不算陌生了,这次我们不细说。

重点介绍一下华为财务版的三支柱。

 

1、华为财务三支柱概述


 华为目前在职员工为17万人,跟财务(华为内部叫财经)相关的员工近8000人,其中驻海外人员占总人数约50%,海外本地员工占总人数约25%。

 

华为在全球设置14个地区部财经组织,6个账务共享中心和若干COE能力中心,为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。

 

具体,看一下华为财经版三支柱的描述。

 

华为财务COE:主要职能是制定政策、流程和规则;

 

华为财经BP:主要职能是理解业务需求,快速整合并实施解决方案;

 

华为财经SSC:主要职能是提供高效、优质、低成本的服务,并在提供服务的同时实施监控。

 

这个三支柱是不是跟我们的HR三支柱一样,一样熟悉的配方?

 

2、华为财务三支柱主要定位


具体再看看,华为财务BP、财务COE、SSC的定位。

 

(1)华为财务BP的类型


有四种类型:


一投资型BP。


也称“产品与解决方案财经BP“,分布在”云与5G“这个高大上的BG,负责落实公司的投资战略,实现投资与经营的闭环管理,管理和规避财务风险和运营风险。

 

二BG型BP。


分布在运营商/企业/消费者三大BG,负责协助BG总裁完成收入规划、经营效益与绩效管理,与业务主管共同对经营指标达成负责,完善各BG的财务管理体系,降低经营风险。

 

三平台型BP。


分布在海思/行政/2012实验室/基建/制造/供应链等平台部门,提供专业的财经解决方案,开展财务相关风险管理,促进业务目标完成。

 

四区域型BP。


分布全球各区域一线,作为片联/BG/平台的业务伙伴和价值整合者,确保面向客户的经营目标完成,提升运营资产效率。

 

当HRBP不知道自己定位和分类,请大家借鉴一下华为财经的四种BP的设置规则。

 

(2)华为财务COE的定位


华为财经COE,也称能力中心,设置9大部门,按专业领域,主要负责财经制度、流程、政策、监控和重大事项报告。


第一类为财经业务类:定价中心、资金管理部、销售融资部、账务管理部、税务管理部。

第二类为财经风控类:内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心、经营管理部、子公司财经管理部。

 

此外,华为财务还在纽约、东京、伦敦设置三个财务风控中心:

一纽约财务风控中心:发挥仪表盘作用,主要分析全球经济变化对华为的影响,包括政治、经济、汇率以及贸易战的不确定性进行研究和预判。


二伦敦财务风控中心:负责对财务策略、财务架构进行独立评估,包括账务、税务和资金三方面。


三东京财务风控中心:负责项目的审视,发现问题,改进问题并做风险控制。

 

(3)华为财经SSC的定位


华为财经SSC目前有六个共享中心,分布在成都、深圳、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯和阿根廷,主要负责账务处理和财务报告、核心功能是销售和交易的核算。


华为财经SSC有两个类型,标准化共享中心和全球性共享中心:


一标准化共享中心:负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告。比如罗马尼亚SSC、阿根廷SSC。


二全球性共享中心:负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。比如成都SSC、马来西亚SSC,


华为前CFOJohn 曾分享过财务三角形模型。


大家留意一下。"三角形底部是众多的会计人员,顶部是支持商业决策的少数人。未来,这个构成将呈现出倒三角形的状态。因为自动化、智能化的发展,底层的基础人员将会被替代,剩下的将是高技能的人才,例如MBA、会计或金融硕士。


现代的财务人员要在夯实原来财务会计工作的同时,把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务规划、税务筹划、控制评价等方面,最终为战略、经营决策提供参考依据,从而支持公司的价值创造活动。"


 三 


作为HRBP,如何跟财务BP取经学习?

 

继续以华为财经BP为案例。


1、华为财务为什么能搞BP?


(1)顶层设计的作用


所谓顶层设计,就是老板高屋建瓴自上而下的重视。

 

华为的财务为什么叫财经呢?任正非说,华为的财经的“经”是除了技术方向外的全部经济活动,包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。

 

华为财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理,除了重视“经“,华为财务还提倡“纬线”的管理优化。这样,华为的财务就需要融入项目,融入业务,横纵打通,财务作为BP,到现场去解决问题,在作战中赋能。

 

(2)财务能力提升


华为财经如何提升自身能力?任正非说,一个组织的良好运转,既需要“全科医生”,也需要“专科医生”。

 

所谓专科医生。就是是各个财务专业领域的建设,继续沿着原来的方向补齐能力和队伍,这是经度,在垂直方向上打通。

 

所谓全科医生。就是贴近作战组织提供支撑的BP财务,这是纬度,在平行方向上实现合纵。

 

2、如何跟华为财务BP取经?


(1)财务BP如何读懂业务


任正非强调,财务人员应融入业务:“所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务,所有业务人员都要知晓财经,才能使纬线管理优秀起来,纬线的贯通,使我们运行效率会加快。知道为谁服务,才能真正提供有价值的服务,也才能深刻解财务服务的意义。”

 

任正非给华为的财务人员指出了三个方向,值得HR借鉴:

方向一:参与项目管理

 

传统财务人员要想尽快掌握业务,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,可以为传统财务转身成为财务BP奠定基础。 

 

方向二:参与经营分析

 

财务人员要主动参与经营分析,透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴。  

 

方向三:参与预算预测

 

预算准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务对业务有效的支持就是从事后走向事前,财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进。


此外,华为内部还有一个说法,财务人员要有“5懂”:


①懂项目:了解项目的不同阶段,比如不同阶段对人力的需求是不一样的,不能是一个项目10个人从头干到尾,没有资源的新增和释放;


②懂合同:比如付款条款是如何约定的;


③懂产品:这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的;


④懂会计:比如那个时点确认收入,如何把业务管理和财务管理结合在一起;


⑤懂绩效:项目经常是临时的,做完就撤了,如何设计这个项目的组织绩效。

 

(2)财务BP如何打破边界


华为CFO孟晚舟最近遇到一点小麻烦,不过,这不影响她关于“财务能力“升级的精彩发言:

 

“当我们财务站在新的高度,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。

打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里!

打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里!

打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里!

打开思想边界,方法在哪里,我们就在哪里!

打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里!

传统的财务服务,早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生,绝不再是我们的形象代言。

 正如舒婷在《致橡树》里写的一样,财经组织与业务组织的关系,就像橡树与木棉那样,既相互独立、又相互依偎。“

 

So,当我们HR在琢磨“打造组织能力“不得其道的时候,不如借鉴财务部门,从“作业边界、管理边界、思想边界、能力边界”突围吧。    

 

关于今天的财务BP,你有话要说吗?

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